2017年，哈根達斯中國以一己之力，撐起母公司通用磨坊冰淇淋業(yè)務的一半收入；到了2025年，哈根達斯將要出售中國門店的傳聞甚囂塵上。

雖然通用磨坊第一時間否認了出售計劃，但無法否認的是哈根達斯快被擠走的事實。

過去一年，哈根達斯一改千禧年間的昂揚姿態(tài)，在全國范圍內(nèi)關(guān)停了81家門店。財報上的數(shù)字和冰柜里的溫度，說不清哪個更冰冷。

前有門店總數(shù)已達1695家的DQ在快速擴張，后有蜜雪冰城靠2元冰淇淋大殺四方，近幾年擠壓哈根達斯生存空間的不只是同類品牌，更是包括茶飲在內(nèi)的一切冷制品。

激烈圍剿中，新貴鐘薛高已經(jīng)倒下，冰淇淋老錢仍在掙扎。

沒落的貴族

2025財年三季度，通用磨坊的凈銷售額同比下滑5%，CEO Jeff Harmening公開表示這屆中國消費者不行：“哈根達斯在華店鋪的客流量，出現(xiàn)了兩位數(shù)百分比的下滑?！盵1]

大部分海外品牌業(yè)績差，都和中國這個全球第二大消費市場脫不了干系。但哈根達斯的經(jīng)營情況惡化，是個全球性問題。

過去五年，通用磨坊的相關(guān)營業(yè)收入5年內(nèi)從8.2億美元下滑至7.2億美元。手握北美市場經(jīng)營權(quán)的雀巢也是大哥莫笑二哥，相關(guān)業(yè)務的銷售額三年下滑近10億瑞士法郎。

作為第一批進入中國市場的海外消費品之一，哈根達斯從1990年代起就保持著高端定位。時至今日，哈根達斯在中國雙球9.89美元的定價也是全球最高。

巔峰時期，全球900家哈根達斯門店有400家在中國，年均銷售額增長率高達23%，每年為哈根達斯提供超50%的利潤。

1998年，時任亞太區(qū)副總裁Pedro Man曾將哈根達斯的定位描述為“如同勞斯萊斯之于汽車”。但從實際經(jīng)營來看，哈根達斯的定位其實更接近保時捷，即“買得起的奢侈品”。

創(chuàng)始人Reuben Mattus在1961年創(chuàng)辦公司時，為了避免陷入低價內(nèi)卷，另辟蹊徑生造了仿冒丹麥語H?agen-Dazs，充分拿捏了崇洋媚外的美國消費者。

哈根達斯早期的路邊攤位

在進入中國市場之前，哈根達斯曾針對分銷規(guī)劃展開調(diào)研，得出了“中國人更喜歡在店里吃冰淇淋”的結(jié)論。時任通用磨坊國際業(yè)務主管Chris O'Leary也認為：“與西方國家的休閑冰淇淋店不同，中國的冰淇淋店被設計成奢華的空間。” [2]

同時，哈根達斯在1997年就創(chuàng)造性的發(fā)現(xiàn)了送禮場景在中國巨大的商業(yè)價值，針對性推出了哈根達斯月餅，銷售額一度占據(jù)中國市場營收的28%。

和星巴克類似，哈根達斯的經(jīng)營高度依賴線下門店，通過類似“第三空間”的營造拉高產(chǎn)品附加值，從而提升溢價。同時，哈根達斯門店選址多位于中高端商場一樓入口，隔壁不是LV就是Gucci，客觀上提高了身價。

另一方面，哈根達斯會在零售渠道大量鋪設專屬小冰柜，堅決與其他平價雪糕劃清界限，長期維持了定位高端的品牌形象。

早年間，哈根達斯需要頂著高昂的運輸成本和高達93%的進口關(guān)稅，從海外引進原材料。但隨著中國經(jīng)營規(guī)模的擴大，哈根達斯的生產(chǎn)加工也逐漸本地化，考慮到其高昂定價，利潤率非?？捎^。

《激蕩三十年》中曾引述過一段往事[3]：2005年6月，深圳市質(zhì)量技術(shù)監(jiān)督局羅湖分局接到舉報，前去搗毀一家號稱為哈根達斯代工冰淇淋蛋糕的黑作坊。結(jié)果執(zhí)法人員尷尬的發(fā)現(xiàn)，這家無牌無證的地下作坊，確實是哈根達斯的授權(quán)加工廠。

在《Business Today》一篇2012年的報道中，哈根達斯的經(jīng)營策略被精確的點破：在中國，哈根達斯沒有與其他冰淇淋公司競爭，而是與奢侈品牌結(jié)盟。

這個策略本身沒什么問題，只是在中國，哈根達斯和星巴克遇到了同一個對手：奶茶。

被奶茶擠走

2015年，哈根達斯在上海南京西路步行街開了一家咖啡店，隔壁就是星巴克。

按照公司高管的解釋，哈根達斯意在打破自身作為甜品店的單一形象，轉(zhuǎn)變?yōu)椤耙粋€大家愿意在這里度過時光的社交空間”。以往紅色系的裝修風格也調(diào)整為咖色系，全方位向星巴克看齊。

哈根達斯咖啡店

哈根達斯在美國最大的競爭對手不是其他冰淇淋，反而是星巴克的星冰樂。上世紀90年代，星巴克推出星冰樂產(chǎn)品線，并與Dreyer's合作推出冰淇淋產(chǎn)品，極大沖擊了哈根達斯。此事在星巴克創(chuàng)始人霍華德·舒爾茨的自傳中亦有記載[4]：

到了7月(1996年)，甚至還沒向全美一萬家便利店全面鋪貨，我們就超過了哈根達斯的銷量，而我們幾乎還沒打什么促銷廣告呢。

2015年后，國內(nèi)的新式茶飲來勢洶洶，全方位跟哈根達斯形成對壘。哈根達斯也清醒地意識到，奶茶會成為自己的競爭對手。雖然咖啡店只開了一個，但大部分門店都低調(diào)上線了酸奶和咖啡品類。

新式茶飲利用了茶葉本身回甘的特性，使其易于與任何輔料搭配，絕大多數(shù)產(chǎn)品的本質(zhì)，都是以奶茶為基底，添加不同的配料。同時，新式茶飲用先泡茶和新鮮水果，把奶茶的定價區(qū)間提高到了30元左右，與哈根達斯逐漸靠攏。

這種大牌與白牌之間的“合理溢價”，也促成了新式茶飲最大的變化：門店選址從街邊變成了購物中心。

對購物中心來說，無論是哈根達斯還是喜茶，一個重要的角色是引流。奶茶雖然缺少類似“第三空間”的屬性，但受益于數(shù)字化工具和季節(jié)影響，坪效和經(jīng)營效率更高。

伴隨奶茶品牌的飛速擴張，在購物中心的黃金位置，喜茶和奈雪實質(zhì)上取代了DQ和哈根達斯這兩個難兄難弟；在寫字樓，星巴克的隔壁坐滿了它曾經(jīng)的學生。

重慶國泰廣場，喜茶緊挨哈根達斯

換句話說，哈根達斯也許無意與奶茶競爭，但客觀上被奶茶拉進了同一條跑道。無論是產(chǎn)品開發(fā)空間還是經(jīng)營效率，哈根達斯都難以和奶茶抗衡，只能一退再退。

2017年，北京王府井APM的哈根達斯門店，迫于業(yè)績壓力搬至負一層；2019年，鄭州國貿(mào)商業(yè)區(qū)一樓的哈根達斯，將門店讓位給喜茶后，同樣搬到了負一層；2020年，泉州浦西萬達的哈根達斯門店，直接將2/3的面積割讓給剛?cè)腭v的喜茶。[5]

門店經(jīng)營難以為繼，哈根達斯的策略是轉(zhuǎn)戰(zhàn)零售和電商渠道。

2022年，哈根達斯成立哈根事業(yè)部，試圖打破過去門店為主的封閉體系，整合餐飲、零售、電商等多個渠道，并重點發(fā)力商超和便利店的分銷網(wǎng)絡。次年，哈根達斯又進一步將重心投向美團、盒馬等即時零售。

但由于季節(jié)變化、供應鏈成本等客觀因素，冰淇淋本身是一個線上化率很低的即時性消費品。直到2021年，冷飲的線上銷售滲透率僅達到20%左右。由于與星巴克類似的空間屬性，導致哈根達斯在渠道與經(jīng)銷網(wǎng)絡的建設相對薄弱。

而在補齊零售欠賬的同時，哈根達斯又遇到了一個嶄新的問題：奶茶的大眾化。

還是不夠貴

2022年，喜茶率先將產(chǎn)品價格帶降至15-25元區(qū)間，奈雪緊隨其后推出9-19元“輕松系列”，新式茶飲自此與35元定價揮手作別。

包括喜茶在內(nèi)的大部分新式茶飲品牌，誕生之初都立足于產(chǎn)品創(chuàng)新和門店裝潢的高端化，在購物中心成功取代了DQ和哈根達斯的位置。

但這種高端定位其實不可持續(xù)，原因在于受眾與經(jīng)營規(guī)模的擴張。

除了一些特許經(jīng)營商品，幾乎沒有消費品可以一邊擴大受眾規(guī)模一邊漲價。更高的消費頻次往往對應著消費群體對價格敏感度的提高。奶茶低價化的目的是適配更大消費群體，而規(guī)模的擴張又會推動成本的下降。

因此2022年后，越來越標準化的制作工藝、加盟制主導的高速擴張、進入產(chǎn)業(yè)鏈上游壓縮原材料成本，成為了咖啡和奶茶品牌心照不宣的發(fā)展路徑。

星巴克是咖啡與茶飲大眾化最大的受害者。2024年3月，創(chuàng)始人霍華德·舒爾茨還在堅稱不會打價格戰(zhàn)，并表示：“我樂于接受當今的競爭，競爭正在讓千千萬萬的人認識咖啡。”[6]

競爭確實讓大家都知道了咖啡，遺憾的是大家把星巴克給忘了。2024年，瑞幸先后在總門店數(shù)、單季營收、年營收上超過星巴克，成為中國咖啡市場的帶頭大哥。

2025年，星巴克對星冰樂、冰搖茶、茶拿鐵等十余款產(chǎn)品降價，平均降幅5元。這是星巴克進入中國市場以來首次放下高端情結(jié)?？雌饋砗芡蝗唬鋵嵑芎侠?。

星巴克用數(shù)十年的時間說服消費者接受了“第三空間”的敘事，并借助咖啡的“空間溢價”維持高利潤率，但這種經(jīng)營思路與現(xiàn)制飲品的大眾化相背離。

同一語境下，哈根達斯的定位更加尷尬。

由于哈根達斯被奶茶“拽進”了同一個細分市場，目標受眾與市場定位高度吻合，那么當奶茶逐漸大眾化，競爭重心從產(chǎn)品開發(fā)轉(zhuǎn)向標準化語境下的擴張時，哈根達斯也會被裹挾，并被拉進一個自己并不適應的競爭環(huán)境。

今年以來，哈根達斯零售產(chǎn)品多次進行“4件6.5折、2件7.5折”等促銷活動，并在門店推出9.9元咖啡用來引流。

然而，哈根達斯的王牌產(chǎn)品線冰淇淋，并非一個能快速做大規(guī)模的品類。

作為一種冷凍乳制品，冰淇淋的供應鏈特征和低溫酸奶非常接近，保鮮期短、冷鏈成本高，還多了一個容易化的劣勢。低溫酸奶想進家樂福這類商超渠道，往往要多付5-8%的渠道費，原因就在于高損耗率。

哈根達斯冰淇淋在運輸過程中需要保持-18℃至-25℃的低溫環(huán)境，以確保其口感和品質(zhì)。為此，哈根達斯不僅要在前期支付高昂的冷鏈運輸成本，同時也需在倉庫和門店端承受更大的儲存與運營壓力。

這種情況下，哈根達斯想在供應鏈管理和門店規(guī)模上對標奶茶品牌，幾乎是件不可能的事。

所以，哈根達斯可以用9塊9的低價咖啡引流，但冰淇淋產(chǎn)品只能依靠組合優(yōu)惠短期折扣，降價空間十分有限。

這也是為什么大部分冰淇淋和酸奶要么走平民路線，經(jīng)銷商批量出貨；要么定位貴族飲品，靠高定價覆蓋供應鏈管理成本。

2024年，意大利冰淇淋Gelato以10%的增速突破120億元市場規(guī)模。Gelato平均每杯價格30-50元，部分品牌的售價甚至超60元，但憑借手工現(xiàn)制、低糖低脂等賣點，站上了消費主義的潮頭。

如此看來，哈根達斯的當務之急，是尋找?guī)追N只在歐洲（非巴爾干歐洲）生長的原材料，且（不知什么原因）產(chǎn)量極其有限，輔以盡可能生僻的產(chǎn)品名（羅曼語族為宜），用目前兩倍的價格，賣給不想被東方明珠塔掃射的消費者。

畢竟貴總是有貴的道理。

作者：趙瑜

編輯：李墨天

制圖：趙瑜

責任編輯：趙瑜

參考資料

[1] 時代的眼淚，哈根達斯也不香了？投資界

[2] Haagen-Dazs had done its homework well for China，Business Today

[3] 激蕩三十年，吳曉波

[4] 將心注入，霍華德·舒爾茨

[5] 雪糕刺客橫行，哈根達斯失寵，時代在線

[6] 星巴克創(chuàng)始人霍華德·舒爾茨：我們不是在進行價格戰(zhàn)，但我們會聽市場的聲音，第一財經(jīng)