誰能將經(jīng)銷渠道改造得更加高效，誰就有機會問鼎中國空調(diào)之王。

當(dāng)六月底的東北熱出了八月份的水準(zhǔn)，東北的空調(diào)市場爆炸了。

短短幾周內(nèi)，空調(diào)的銷量增長了七八倍，直接拉爆了東北空調(diào)安裝師傅的產(chǎn)能。幾萬十幾萬的積壓訂單，讓各大品牌不得不調(diào)集全國各地的工程師傅，馳援東北。

要知道，往年夏天，只有東北師傅去廣東四川出差的，還沒見過反向支援的。

東北已經(jīng)成了空調(diào)大戰(zhàn)的戰(zhàn)場。

而在這場局部戰(zhàn)役背后，則是中國空調(diào)行業(yè)在2025年，即將再次面臨格局巨變。

隨著盧偉冰喊出2025年殺進行業(yè)前三，2030年成為行業(yè)雙雄之一的口號，小米空調(diào)迅猛增長，在去年以680萬臺的銷量躍居行業(yè)第四，今年上半年已有超越海爾之勢。

一夜之間，整個空調(diào)行業(yè)都感受到，小米這個野蠻人正在門外不斷徘徊。

這期內(nèi)容，我們從東北空調(diào)危機展開，聊聊小米空調(diào)能否改變中國空調(diào)市場的格局。

01

這一輪東北空調(diào)危機，有兩個直接原因。

首先，就是東北的空調(diào)保有量，遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于全國平均水平。

根據(jù)國家統(tǒng)計局?jǐn)?shù)據(jù)，截至2023年，黑吉遼三省平均每百戶家庭空調(diào)保有量分別是15.6臺，21.5臺，65.6臺，遠(yuǎn)低于全國平均水準(zhǔn)。

空調(diào)保有量低，主要就是東三省夏季氣溫相對涼爽，高溫時間太短，過去確實用不上。

但反過來講，也意味著市場增長潛力大啊。一旦氣溫上升，對空調(diào)的需求可能就不是本地商家能接得住的。比如今年。

另一個因素是在東北裝空調(diào)，比其他地方麻煩很多。

東北的建筑墻體是要應(yīng)對嚴(yán)寒冬季的，墻體普遍比其他地方厚很多，在哈爾濱，你甚至能找到一些墻體厚度在一米左右的老式磚混房，簡直是空調(diào)師傅的噩夢。

有媒體報道過，在河南，熟練的工程師一天最多能安裝15臺空調(diào)，而在哈爾濱，同一時間內(nèi)僅能安裝5—7臺。今年像美的這樣的品牌，甚至專門安排了一批打墻孔的工人師傅去東北。

東北裝空調(diào)難度高，則是折射了空調(diào)行業(yè)的另一個特征：

「三分貨，七分裝」

制冷性能高不高，夠不夠節(jié)能，不完全看產(chǎn)品性能，也和安裝水平強相關(guān)。

內(nèi)機高度有沒有達到2米，排水管孔位是否低于內(nèi)機，空調(diào)管路抽真空時間有沒有達到每匹10分鐘。都決定了一臺空調(diào)能不能滿血運行。

所以說，買空調(diào)買的是師傅。

那么師傅哪里來呢？那些穿著美的、格力制服的安裝維修師傅，他們的老板可不是方洪波和董明珠，而是一家家地方經(jīng)銷商。

這些經(jīng)銷商，才是家電行業(yè)的中流砥柱，也是決定空調(diào)市場格局的隱藏勝負(fù)手。

為什么經(jīng)銷商重要，這里面既有歷史原因，也有行業(yè)因素。

歷史原因，在于我國的家電巨頭，許多都是八九十年代國企改制而來，在當(dāng)年可沒有淘寶京東這樣的平臺幫忙賣貨，也沒有完善的快遞體系幫你全國直配。

想把商品賣到一個地方，就得在當(dāng)?shù)亻_店，有自己的貨架和展臺，有自己的銷售團隊。如果想要下沉，那最好每座城市甚至每個區(qū)縣都開店，雇上一大批銷售人員來幫你賣貨。

而行業(yè)因素則是在于。家電是一個非常重交付，重售后的行業(yè)。貨賣掉以后不是消費者一拎就走，你得有人配送搬運吧？洗衣機空調(diào)煤氣灶這種得有人安裝吧？萬一有問題得有維修師傅上門吧？

開店、銷售、服務(wù)，這三大塊的投入，時間和金錢成本極高。

覆蓋全國，說起來是簡簡單單四個字，但若是單打獨斗，不是任何一家企業(yè)能在短短三五年內(nèi)搞定的。

所以，需要有經(jīng)銷商作為本地的合作伙伴，他們有現(xiàn)成的銷售人員，現(xiàn)成的維修師傅，現(xiàn)成的門店鋪位，只要簡單培訓(xùn)和少量投入，就能幫你賣貨了，當(dāng)然，他們會分走一部分利潤。

因此，在家電行業(yè)，任何品牌想要做大，都不得不依賴經(jīng)銷商。尤其是空調(diào)，在家電行業(yè)里是裝配難度最大，人工含量最高的品類，更是需要和經(jīng)銷商綁得死死的。

但說到底，經(jīng)銷商也是品牌外部的合作方，作為地方諸侯，和品牌方的利益經(jīng)常不一致。

怎么處理好和經(jīng)銷商的關(guān)系，怎么分配利益，怎么管理好經(jīng)銷商不被背刺，決定了一家企業(yè)的命運。

02

在這方面，格力是最有發(fā)言權(quán)的。

董明珠的崛起，格力能超越春蘭成為空調(diào)老大，都是在一次次和經(jīng)銷商過招中打出來的。

眾所周知，董明珠在格力的地位，就是討債討出來的。

當(dāng)年合肥的經(jīng)銷商拿了貨不付錢，沒有銷售有本事把債討回來，唯獨董明珠天天打卡上門，最終把貨全都運回了公司。

有了這番艱苦的討債經(jīng)驗，董明珠后來才會在公司內(nèi)部推行先款后貨，概不賒欠。畢竟在任何時代，欠債的都是大爺，討債的都是孫子。

那么問題來了，經(jīng)銷商在90年代可是比廠家要強勢，你讓人家先款后貨，壓一筆錢在廠家這里，人家能答應(yīng)嗎？

能答應(yīng)，給錢就能答應(yīng)。

格力哪來的錢呢？

這時候，董明珠就體現(xiàn)出厲害之處了。

空調(diào)是個季節(jié)性很強的品類，4到8月供不應(yīng)求，9到3月就是空調(diào)滯銷幫幫我們。

經(jīng)銷商進貨是跟著市場需求走的，可廠家的生產(chǎn)線不可能根據(jù)季節(jié)增減。夏天經(jīng)銷商進不到足夠的貨，就會轉(zhuǎn)而去賣其他家的產(chǎn)品。冬天空調(diào)賣不出去，經(jīng)銷商不愿意進貨，生產(chǎn)線閑著也沒錢開張，就是浪費了。

董姐發(fā)現(xiàn)，這空調(diào)行業(yè)的主要矛盾，就是彈性銷量，和剛性產(chǎn)能的矛盾。

于是大手一揮，祭出「打款壓貨」和「淡季返利」的模式。

「打款壓貨」就是經(jīng)銷商在淡季把貨款拿出來，給格力去生產(chǎn)備貨。到了旺季格力就有充足的貨源發(fā)給經(jīng)銷商去賣，一方面解決冬天產(chǎn)線不開工的問題，另一方面解決經(jīng)銷商來不及備貨的問題。

為了讓經(jīng)銷商更有動力壓貨，格力會給到「淡季返利」，也就是給到淡季付款壓貨的經(jīng)銷商幾個點甚至十幾個點的返利。付款越多，返利越多，壓貨越多，在旺季也能優(yōu)先提貨。

這就是給經(jīng)銷商真金白銀的利潤了，大家伙自然愿意跟著董明珠賣格力。

而且這套模式，還有很多隱形的玩法。

比如為了牢牢綁定經(jīng)銷商，格力的壓貨返利花樣百出，有季度返利，年終返利，不定期返利，總能吊住經(jīng)銷商，防止你今年合作結(jié)束，明年轉(zhuǎn)頭去賣競品。

另外，格力的返利一般不返現(xiàn)金，而是以貨物的形式，你淡季壓1000臺的貨，我旺季給你多100臺，你得賣光我的貨才能賺到我返利的錢，可不得加倍使勁賣貨嗎？

甚至，格力的返利制度對消費者也有好處。

在格力的返利制度下，為了快速回籠資金，經(jīng)銷商賣空調(diào)的利潤可以達到行業(yè)最低，甚至從格力拿貨多少錢，賣給消費者就是多少錢，只賺返利，不賺毛利，消費者也能拿到更低的價格。

到后來，董明珠牽頭在全國各地成立了各個地方的格力股份制銷售公司。

格力和區(qū)域內(nèi)的大經(jīng)銷商一起出資，統(tǒng)一管理當(dāng)?shù)氐匿N售網(wǎng)絡(luò)、資金、渠道和服務(wù)，利益也統(tǒng)一分配，以此將企業(yè)和經(jīng)銷商的利益深度綁定。

董明珠這么一套下來，徹底理順了格力和經(jīng)銷商的權(quán)力關(guān)系，分配好了利益，加強了管理和制約。

于是乎，在1996年，格力超越春蘭，成為中國空調(diào)第一品牌，在這個位子上坐了20多年。

這套方法也被美的學(xué)了去，成就了另一家空調(diào)霸者。而海爾就始終沒有采用壓貨策略，導(dǎo)致逐漸被拉開差距，成為萬年老三。

可見，在空調(diào)行業(yè)，搞定經(jīng)銷商者得天下。

03

而美的能夠成功反超格力，依靠的同樣是對經(jīng)銷體系的改革。

只不過，這場改革，美的布局了十余年。

美的的第一手布局，是物流。

00年代中旬開始，國內(nèi)的物流業(yè)開始迅猛發(fā)展起來。美的在2006年，也啟動了自營倉儲物流體系建設(shè)，組建了安得物流。目標(biāo)是實現(xiàn)工廠倉庫直接向終端小經(jīng)銷商，甚至C端顧客的點對點運輸。

第二手布局，是供應(yīng)鏈。

2015年，美的以旗下品牌小天鵝為試驗田，啟動了T+3改革，后來推廣到整個公司。

所謂T+3，用一個更好懂的說法，就是以銷定產(chǎn)，柔性生產(chǎn)。

過去像格力這些廠商，都是把貨先產(chǎn)出來，壓到經(jīng)銷商手上，再讓他們各顯神通，把貨賣掉。而T+3模式則是先收集訂單，再備料，生產(chǎn)，運輸。訂單有多少，就生產(chǎn)多少，交付多少。是一種非常適合電商時代，直接面向消費者的生產(chǎn)方式。

所以，第三手布局，就很容易猜到了，是電商。

早在2008年，美的就開始試水電商，2011年后，更是大舉整合線上渠道，全力押注天貓和京東，將電商作為和線下平行，甚至更重要的渠道。

在美的的戰(zhàn)略里，電商不止是可以賣貨，更重要的是，消費者在電商上買了空調(diào)，還是得由當(dāng)?shù)氐慕K端小經(jīng)銷商負(fù)責(zé)送貨安裝和售后。透過電商改革，可以暗度陳倉，打通公司總部和終端小經(jīng)銷商的聯(lián)系，為最后的翻盤做好準(zhǔn)備。

等到這三手布局都完成，已經(jīng)是2017年了。

此時，在線上，消費者已經(jīng)可以通過電商直接向美的下單，在線下，美的也可以直接向終端銷售渠道發(fā)貨，中間的一二級經(jīng)銷商已經(jīng)逐漸變成了雞肋。

時機成熟，美的向經(jīng)銷體系舉起了屠刀。

它直接取消了二級代理商，一級代理商也被奪權(quán)，從銷售公司轉(zhuǎn)變?yōu)檫\營服務(wù)中心，不再賺取渠道差價，只賺安裝、售后服務(wù)的錢。

到了第二年，美的更是模仿奧克斯，搞起網(wǎng)批模式，讓終端經(jīng)銷商可以直接通過App向廠商下訂單，沒有中間商賺差價。

過去工廠-一級代理商-二級代理商-終端經(jīng)銷商-消費者的五層渠道，變成了工廠-經(jīng)銷商-消費者的三層渠道。

美的也因此強化了對渠道的管理能力。

2019年，完成渠道改革后的美的，發(fā)動了一輪價格戰(zhàn)?？恐鴽]有中間商的價格優(yōu)勢，以及強大的終端渠道管控，美的悍然把價格打到比格力低七八百元的水平上，市占率一舉反超，將20多年的空調(diào)之王踢下了臺。

所以說，任何一輪空調(diào)大戰(zhàn)，看似是廠商之間的對抗，但本質(zhì)都是廠商和自己的對抗，誰能將經(jīng)銷渠道改造得更加高效，誰就有機會問鼎中國空調(diào)之王。

04

那么，如今市場的攪局者，輪到了小米。

它又能怎么改造經(jīng)銷渠道呢？

在這件事上，我有個暴論，小米賣空調(diào)，靠的是車。

別看小米SU7受限于產(chǎn)能，這一年下來也就交付了20來萬臺，但是對小米品牌整體的帶動是扎扎實實的。

首先是線下門店。

光是今年3月到6月，這四個月的時間里，小米的線下門店就新開了4000家。而其中，每個月都有數(shù)十家不等的小米汽車店。

大家都知道，SU7和YU7完全不愁賣，能加盟到小米汽車店，那就是養(yǎng)了會生金蛋的雞。

所以小米的政策很有意思，它的汽車店加盟，會優(yōu)先給那些原先就開過小米之家的經(jīng)銷商。

但汽車店不是白給的，凡是接了汽車店加盟的，也要背上開小米之家的KPI。

這是啥，經(jīng)常買愛馬仕的同學(xué)一定都知道，這就是配貨嘛，想買到尖貨就得配著買點賣不出去的存貨。

所以說，這段時間小米門店數(shù)突飛猛進，很大程度上就是小米汽車的外溢效應(yīng)。

門店越多，意味著能夠提供服務(wù)的本土經(jīng)銷商和服務(wù)商就越多，靠著這個，小米可以快速補足自己在線下渠道的短板，短期內(nèi)肯定是比不上格力美的海爾奧克斯的，但是把一些小品牌擠出去，問題不大。

另外，小米這幾年也一直在開發(fā)全新的店型。

在汽車店上，小米就在研究，能不能讓汽車店更多去融合家電3C品類。事實上，部分汽車店已經(jīng)完成了家電、3C的融合出樣，可以一站式完成全屋全套產(chǎn)品的購買。

畢竟，汽車店是最適合拿來賣空調(diào)的，光是面積大這一點，就很有說服力了。

更何況，在小米體系內(nèi)，汽車類門店的店均客流量可以達到普通門店的兩倍。小米這幾年造車，推人車家生態(tài)，每種程度上也是在搞流量互補，把汽車外溢出來的流量，想盡辦法灌給大家電業(yè)務(wù)，推動大家電業(yè)務(wù)快速增長。

另一個助力，則是在于小米汽車帶來的高端心智。

雷軍做了十幾年，想把小米變成高端品牌，最后靠汽車一舉逆襲。而汽車帶來的高端心智，也能帶動小米其他品類向高端化發(fā)展。事實上，在線下門店里，小米家電部分品類的均價提升速度，已經(jīng)超過20%了。

過去被認(rèn)為是雜牌的小米空調(diào)，也借著這一波登堂入室，如今在盧偉冰嘴里，已經(jīng)是要和大金掰一掰手腕的高端品牌了。

可以說，小米空調(diào)這么個2018年才啟動的新興業(yè)務(wù)，如今能實現(xiàn)爆發(fā)式發(fā)展，一舉沖到全國第四，最大的功臣不是別人，就是SU7和YU7。

比起美的和格力從尸山血海里爬出來，用十幾年布局完成經(jīng)銷體系的改造，小米顯然更理解什么叫力大磚飛，什么叫順勢而為。

05

更重要的是，東北的空調(diào)大會戰(zhàn)，暴露出一個真相：

中國市場對空調(diào)的需求，還遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒被滿足。

和冰箱彩電洗衣機不一樣，空調(diào)不是一戶一臺就能滿足的家電，在江浙滬和廣東這些沿海發(fā)達地區(qū)的城市，平均每戶兩臺甚至更多，已經(jīng)成為了常態(tài)。

一室一臺，才是空調(diào)市場的天花板。

浙商證券在對格力電器的研報中，結(jié)合未來居民收入增長，高溫天氣數(shù)量，城鎮(zhèn)化水平和人口水平，預(yù)估我國我國城鎮(zhèn)、農(nóng)村每百戶空調(diào)的理想保有量應(yīng)該分別是234和161臺。

而如今，這兩個數(shù)字分別只有175和111臺，也就是還有33%和45%的增長空間。

如此巨大的增長空間，才是小米真正的機會，也讓未來有可能產(chǎn)生格力、美的之后，第三位空調(diào)霸主。而在中國市場之外，歐洲、東南亞，未來也會成為中國空調(diào)品牌出海的潛在市場。

這場空調(diào)戰(zhàn)爭，也許才剛剛開始。

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