撰 文|潘農(nóng)菲 博士、產(chǎn)品出海經(jīng)營(yíng)顧問

筆者在 一年前發(fā)表了 一文 ， 剖析了一家十億元企業(yè)始終無法突破收入瓶頸 的根因。 本文 將講述如何找到 新的增長(zhǎng)業(yè)務(wù)，并且規(guī)模化， 從 待驗(yàn)證的種子業(yè)務(wù)成長(zhǎng) 為公司的主營(yíng)戰(zhàn)略業(yè)務(wù) 的故事 。

當(dāng)時(shí) 筆者 負(fù)責(zé)經(jīng)營(yíng)的這家企業(yè)遇到 無法突破 10 億元收入 的瓶頸，上篇文章講到老業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)，除非做根本轉(zhuǎn)型， 否則 天花板是明確的。 在這種情況下， 一個(gè) 10 億 元年 營(yíng)業(yè)額不到的公司， 如何找到增量業(yè)務(wù) ，驗(yàn)證成功，又不消耗過多資源，是一個(gè)巨大的挑戰(zhàn)。 欣慰的是，最終 題目 被做出 來了， 而且 幾乎是一 個(gè) 滿分答卷。

看不清新業(yè)務(wù)方向時(shí)，

選擇把商業(yè)效益

作為根本源點(diǎn)出發(fā)

很多 中小企業(yè)在現(xiàn)有業(yè)務(wù)發(fā)展到一定規(guī)模時(shí)，在 尋 找新業(yè)務(wù)方向 的過程中 會(huì)遇到很大的困難。在培訓(xùn)課上的 路徑無 論多么清晰， 放進(jìn)現(xiàn)實(shí)的業(yè)務(wù)里就有種種難處與不可 為 。 產(chǎn)業(yè)大趨勢(shì) 和微觀 視角 總是 充滿矛盾， 無法做到相互對(duì)應(yīng)。

這時(shí)，企業(yè)家們或者選擇用高屋建瓴的方式 只 講大方向，自己 卻 避免探索實(shí)際業(yè)務(wù)的出路；或者 干脆 埋頭拉車，不再看路， 認(rèn)定 “日拱一卒、功 不 唐捐” 最終會(huì)柳暗花明 。

只是，在 錯(cuò)誤 方向上 的努力，只會(huì)讓 企業(yè) 距離目的地愈來愈遠(yuǎn)。

所有的企業(yè)都在講轉(zhuǎn)型， 可是 究竟要轉(zhuǎn)向哪里 呢？ 筆者認(rèn)為， 無論怎么轉(zhuǎn)型，都要轉(zhuǎn)向那個(gè)更高 增長(zhǎng)、 更 高毛利、有 結(jié)構(gòu)性盈利 的地方 。因此，當(dāng)企業(yè)暫時(shí)難以找到合適的新業(yè)務(wù)方向發(fā)力點(diǎn)時(shí)，不妨從商業(yè)效益作為第一性原理的源點(diǎn)出發(fā)。

新的業(yè)務(wù)方向，就是指向那個(gè)更高增長(zhǎng)、更高毛利的 迦 南之地。

所有的行業(yè) 大 趨勢(shì)，都是共享的行業(yè)常識(shí)。 因此， 能講 再多的行業(yè) 大 趨勢(shì)，放在自己企業(yè) 的實(shí)際經(jīng)營(yíng) 里， 大多都是正確而無用的 。 真正的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略能力，還 是 要 能 放在自己企業(yè) 的微觀個(gè)體里經(jīng)受檢驗(yàn) 。

因此， 筆者 提出， 作為企業(yè)的實(shí)際經(jīng)營(yíng)操盤者，一定要找到那 大到有意義，小到可以贏的戰(zhàn) 場(chǎng) （ Pick b attles b ig e nough t o m atter, b ut s mall e nough to win. ）

從客戶里尋找

經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的微趨勢(shì)

明確了前兩條原則后，我們就可以 從商業(yè)效益出發(fā)，去尋找 那個(gè)微趨勢(shì) 了。 獵豹 移動(dòng) 的傅盛從 谷歌應(yīng)用商店的下載排行 榜發(fā)現(xiàn)了安卓系統(tǒng) 清理的微趨勢(shì)， 單點(diǎn)突破做出了獵豹清理大師，實(shí)現(xiàn) 在美國(guó) IPO ， 就是一個(gè)經(jīng)典的案例。

回到筆者的案例中。我 當(dāng)時(shí)從現(xiàn)有的客戶 收入分析開始，既然要轉(zhuǎn)向那個(gè)高增長(zhǎng)、高毛利的地方，公司現(xiàn)有客戶中，有沒有既有高增長(zhǎng)、又有高毛利的客戶呢？

一番 細(xì)致的 分析研究后，真的找到了一家 。 我們 稱 其為 客戶 A 吧。 在所有的客戶中，客戶 A 歷年的 采購(gòu)數(shù)據(jù)顯示， 它 具有相對(duì)于同類客戶，更高增長(zhǎng)、更高毛利 的特點(diǎn)。那原因是什么呢？這家客戶符合結(jié)構(gòu)性盈利的要求嗎？

繼續(xù)研究這家客戶采購(gòu) 的 產(chǎn)品，看是否能發(fā)現(xiàn)一些不同。

結(jié)果 我們發(fā)現(xiàn)， 在客戶 A 采購(gòu)的定制產(chǎn)品中，全部是帶有 4G 模塊的 健康設(shè)備產(chǎn)品，也就是不 需要藍(lán)牙和 Wi-Fi ，而是 用 4G SIM 卡的流量 上傳測(cè)量 結(jié)果 的產(chǎn)品，比如帶有 4G 模塊的體重秤。

這就很奇怪了，一臺(tái) 藍(lán)牙秤 ，在中國(guó) 的制造成本，也就是幾十元人民幣，加上 4G 模塊，直接 成本就 增加了 幾十美元，還不包括 SIM 卡的采購(gòu)、設(shè)計(jì)、 測(cè)試、流量 等等附加費(fèi)用 。我從未想過 身邊會(huì) 有誰 去 用一個(gè)帶有 4G 模塊的設(shè)備去稱重。

公司做這個(gè)客戶 A 的訂單已經(jīng)很多年了， 這也不是客戶 A 的新產(chǎn)品，但是之前并沒有人去深究，大家 習(xí)慣 在拿到訂單、交付訂單、收款的常規(guī) 流程里 不斷重復(fù) 。很多大機(jī)會(huì)，來自 小蹊蹺。我決定深究下去（ Probing ） 。

我去找了客戶 A 的 CEO ， 請(qǐng)他給我推薦他的客戶，我想去看看這個(gè) 4G 秤的應(yīng)用場(chǎng)景。雖然這位 CEO 有些不情愿， 但是最終還是提供了他的客戶的地址與聯(lián)系人。 我發(fā)現(xiàn)這個(gè)客戶的 辦公室 ，與我在硅谷的住處相隔不遠(yuǎn)，就決定直接去拜訪。

結(jié)果，第一次拜訪 ， 這個(gè)客戶 （ 我們簡(jiǎn)稱為公司 B ） 就向我介紹了一個(gè)全新的 業(yè)務(wù) 領(lǐng)域。 B 公司 是一家健康服務(wù)管理提供商， 他們向美國(guó)的雇主提供雇員健康服務(wù)管理，通過他們的介紹，我了解了在美國(guó)，正在興起一個(gè)新的市場(chǎng)，叫做 遠(yuǎn)程健康看護(hù)（ Remote Patient Monitoring, 簡(jiǎn)稱 RPM ）。

與中國(guó)不同， 美國(guó)是商業(yè)保險(xiǎn)為主的國(guó)家， 美國(guó)企業(yè) 用于 員工健康 保險(xiǎn)賠付的資金 ， 事實(shí)上是從自己的 賬戶上花費(fèi)的，因此 美國(guó)企業(yè) 的管理層 ， 有剛需來 更好的管理員工的健康問題 。舉一個(gè)例子，假設(shè)一個(gè)員工佩戴了連續(xù)血糖監(jiān)測(cè)儀，并且 雇主還為員工購(gòu)買了這種 RPM 的服務(wù)，當(dāng)員工的血糖低于某個(gè)預(yù)警值時(shí)， RPM 服務(wù)公司 就會(huì)用電話聯(lián)系該員工，請(qǐng)這位員工馬上找到橙汁等含糖的飲品服用 ，如果沒有這樣的監(jiān)測(cè)和干預(yù) ，過一段時(shí)間，這名員工就 有可能 因低血糖 而 昏倒，而這時(shí)美國(guó)醫(yī)療系統(tǒng)的救護(hù)車就會(huì)過來 進(jìn)行急救，這個(gè)花費(fèi)是極高的。因此，不少有規(guī)模的企業(yè)， 都 愿意 簽約 RPM 服務(wù)商來 更好地管理自己?jiǎn)T工的健康問題，從而降低醫(yī)療費(fèi)用 ，提升企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益 。

那為什么需要用 4G 的健康監(jiān)測(cè)設(shè)備呢？ B 公司的負(fù)責(zé)人向我解釋，在這個(gè)新興的 行業(yè)，他們要保持領(lǐng)先，用戶的數(shù)據(jù)不丟失，是當(dāng)務(wù)之急 。用 藍(lán)牙或者 Wi-Fi ， 會(huì)導(dǎo)致測(cè)量后的數(shù)據(jù)未必會(huì)上傳到服務(wù)商的系統(tǒng)，而 4G 的設(shè)備，就可以 最大程度的保證設(shè)備開箱即用，每一筆測(cè)量數(shù)據(jù)無需干預(yù)而可以上傳。 這就是健康測(cè)量設(shè)備要求用 4G 模塊的底層業(yè)務(wù)邏輯。

我似乎找到了一個(gè)新的藍(lán)海市場(chǎng)！

當(dāng) 這個(gè) RPM 市場(chǎng)若隱若現(xiàn)的在我腦中浮現(xiàn)出來后， 隨之而來的又是一連串的疑問， 最終的市場(chǎng)是否滿足高增長(zhǎng)、高毛利， 在初期的擴(kuò)張完成后 ，會(huì)不會(huì)像現(xiàn)在的業(yè)務(wù) 一樣 ， SKU 迅速膨脹，邊際成本迅速增加， 然后 重蹈覆轍 ？

當(dāng)時(shí)， 老業(yè)務(wù)的困境使得我已經(jīng)形成了經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)的模型思維， 面對(duì)新業(yè)務(wù)，很自然，我用這個(gè)模型進(jìn)行了分析：

1.產(chǎn)品模式：4G產(chǎn)品，服務(wù)商客戶，遠(yuǎn)程看護(hù)市場(chǎng)， 是高增長(zhǎng)的新興市場(chǎng) 。

2.盈利模式：RPM 服務(wù) 商不是 賣場(chǎng)和電商客戶 ， 是高毛利的 客戶 。

3.擴(kuò)張模式：RPM是一個(gè) B2B2C市場(chǎng)， 服務(wù)商并 不需要產(chǎn)品多形態(tài)多型號(hào) ,SKU理論上可以得到極好的控制，從而實(shí)現(xiàn) 更好的 邊際效益。

一個(gè)顛覆式創(chuàng)新的

業(yè)務(wù)模式開始浮現(xiàn)

通過以上的客戶調(diào)研 和模型 理論分析， 我 逐漸意識(shí)到，也許這個(gè)機(jī)會(huì)比 之前預(yù)估的要大，甚至是一個(gè)顛覆式創(chuàng)新的大機(jī)會(huì) 。 為了抓住這個(gè)大機(jī)會(huì)，我需要做更細(xì)致的市場(chǎng)研究。 我開始大量出差，拜訪各種各樣的行業(yè)伙伴， 慢慢 地，我畫出了一張 RPM 市場(chǎng)的價(jià)值鏈 地圖（ 圖 1 ）。

圖 1 RPM 市場(chǎng)的價(jià)值鏈地圖

( 此圖隱去具體企業(yè)名稱 )

對(duì)于 絕大多數(shù)國(guó)內(nèi) 設(shè)備制造企業(yè)，常年來客戶都是設(shè)備品牌提供者 ，比如蘋果 、惠普等等 。一方面 這些設(shè)備品牌擁有者給了生產(chǎn)企業(yè)生意，另一方面利潤(rùn)空間也被“管理” 。設(shè)備制造企業(yè)試圖把自己從價(jià)值鏈的底層向上移動(dòng)，通常是希望成為另一個(gè)設(shè)備品牌擁有者，而這又是 犯了客戶的大忌?？v觀行業(yè)，除了捷安特等極少數(shù)企業(yè)，很少有成功的先例。

而 RPM 市場(chǎng)的興起，使 設(shè)備生產(chǎn)企業(yè)在原有的結(jié)構(gòu)中，位置不發(fā)生變化，而在利潤(rùn)空間可以 跳過一層，實(shí)現(xiàn)結(jié)構(gòu)性的盈利能力提升。這就是直接向 RPM 解決方案提供者提供設(shè)備，而不再由設(shè)備品牌提供者 作為中間商進(jìn)行交易。這種模式，我稱作 ODM Direct 模式。

這絕對(duì)是一個(gè)具備顛覆性創(chuàng)新的業(yè)務(wù)模式。

在跨行業(yè)

尋找模式成功先例

既然是顛覆式創(chuàng)新的業(yè)務(wù)模式，就一定是在 本 行業(yè)中率先進(jìn)行的，本行業(yè)應(yīng)該沒有先例。那么 ，在其它行業(yè)是否有類似的成功案例呢？ 筆者 有 長(zhǎng)期跟蹤 ICT 產(chǎn)業(yè)的習(xí)慣，很快我就找到了 在云服務(wù)器代工領(lǐng)域，有一家?guī)缀跬耆粯幽Ｊ降念嵏彩絼?chuàng)新企業(yè) —— 緯穎科技 。

緯穎科技 原來隸屬于代工大廠 緯創(chuàng)資 通 ，是 緯創(chuàng)資 通的 一 個(gè)子業(yè)務(wù)部門， 做服務(wù)器代工 。在 大數(shù)據(jù)與 云計(jì)算 興起后，亞馬遜、谷歌等大廠 具備比傳統(tǒng)電腦服務(wù)器品牌商更強(qiáng)的設(shè)計(jì)能力 ，加上需求巨大 ，他們并不需要在服務(wù)器上貼一個(gè)品牌，更希望直接與服務(wù)器代工企業(yè)合作，研發(fā)制造自己的 云端服務(wù)器。對(duì)于代工企業(yè)，這樣的需求更直接，利潤(rùn)也更高。 只是 這樣會(huì)觸動(dòng)傳統(tǒng) 品牌 客戶的蛋糕， 遭遇停單等處理。于是， 緯創(chuàng)資 通干脆讓服務(wù)器代工業(yè)務(wù) 獨(dú)立為一家公司，與原公司僅有股權(quán)關(guān)系 ， 也就是緯穎科技 。

通過對(duì)這家公司的詳細(xì)研究，我發(fā)現(xiàn)了這個(gè)模式是成立的，而且高增長(zhǎng)，也高毛利，完全吻合我預(yù)想中的 新 業(yè)務(wù)形態(tài) （ 圖 2 ~ 圖 5 ） 。

圖 2 緯穎科技 業(yè)務(wù)模式

圖 3 超大型資料中心市場(chǎng)規(guī)模測(cè)算

圖 4 緯穎科技 業(yè)務(wù)對(duì)比

圖 5 緯穎科技 2024 年第一季度營(yíng)收

沙盤推演

可能會(huì)遇到的挑戰(zhàn)

機(jī)會(huì)已經(jīng)很明確了，這時(shí)需要做的，就是沙盤推演會(huì)遇到的挑戰(zhàn)， 筆者 列出以下 數(shù)條：

1.ODM Direct的直銷模式，業(yè)務(wù)模式發(fā)生根本變化 。

2.客戶完全發(fā)生變化 。

3.要求產(chǎn)品有4G/5G能力，醫(yī)療級(jí)精度 。

4.要求團(tuán)隊(duì)有硬件和系統(tǒng)的一站式服務(wù)能力，開拓服務(wù)商能力，端到端交付能力 。

5.從FOB轉(zhuǎn)變?yōu)镈DP，甚至有海外倉，Door to Door能力 。

6.海外倉除倉儲(chǔ) 外，還要有預(yù)配置能力，把病人ID和設(shè)備ID綁定，Pre-Provisioned 。

7.增加美國(guó)場(chǎng)測(cè)能力，測(cè)試連接穩(wěn)定性。

8.從銷售業(yè)務(wù)員升級(jí)為解決方案顧問式銷售，把產(chǎn)品和研發(fā)推至客戶服務(wù)第一線。

簡(jiǎn)單列了下，就列出 8 條， 說完全具備 應(yīng)對(duì)能力 顯然不可能，但是也必須跳進(jìn)去做，時(shí)間不等人，機(jī)會(huì)不等人 。

小規(guī)模組隊(duì)

驗(yàn)證新業(yè)務(wù)

調(diào)研到這一步，機(jī)會(huì)和挑戰(zhàn)都基本明確了。接下來的問題就是， 怎么驗(yàn)證這個(gè)業(yè)務(wù) 是靠譜的 ？員工誰愿意去做一個(gè)無中生有的業(yè)務(wù)？

我的 指導(dǎo) 思路是：

無中生有到 大有可為
最小成本的產(chǎn)品探索
小閉環(huán)驗(yàn)證有利可圖
機(jī)制保證員工不吃虧

而具體的組織設(shè)計(jì)要匹配經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)。我把原先的事業(yè)部團(tuán)隊(duì)分為了兩個(gè)團(tuán)隊(duì)：

1.傳統(tǒng)核心業(yè)務(wù) ，仍然做設(shè)備品牌 商客戶 的業(yè)務(wù)，簡(jiǎn)稱為D線；

2.另外一個(gè)新的團(tuán)隊(duì)，就是做新興孵化業(yè)務(wù)，開拓RPM服務(wù)商業(yè)務(wù)，簡(jiǎn)稱為R線。

經(jīng)營(yíng)管理全面瞄準(zhǔn)

“高增長(zhǎng)、高毛利”

筆者 有一個(gè)經(jīng)營(yíng)管理六邊形的 實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)理論，就是從“目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)梯隊(duì)、人才、考核、激勵(lì)”六個(gè)要 素來做 經(jīng)營(yíng)與管理工作。在這個(gè)新業(yè)務(wù)的驗(yàn)證過程中，要確保六邊形全面瞄準(zhǔn) “高增長(zhǎng)、高毛利”這個(gè)第一性的源點(diǎn)。

1.目標(biāo)：高增長(zhǎng)、高毛利、結(jié)構(gòu)性盈利能力

2.經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)：產(chǎn)品模式、盈利模式、擴(kuò)張模式三個(gè)要素全部重塑

3.業(yè)務(wù)梯隊(duì)：重組為D線和R線

4.人才：優(yōu)質(zhì)開拓型人才放R線，守成型人才放D線

5.考核：用“增長(zhǎng)”與“毛利” 做考核 指標(biāo)，進(jìn)行271區(qū)分

6.激勵(lì)：從前一年的收入提成改為當(dāng)年的收入+毛利提成，啟動(dòng)新客戶成交即時(shí)獎(jiǎng)金

企業(yè)的 新業(yè)務(wù)嘗試，并不允許給過多的時(shí)間。所幸的是，前期充分的調(diào)研與戰(zhàn)略打法設(shè)計(jì)， 經(jīng)營(yíng)管理六邊形的 堅(jiān)決執(zhí)行到位 ，年底交了一份滿意的答卷 ，這個(gè)業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)了高增長(zhǎng)與高毛利

1.高增長(zhǎng)：收入從23,426萬元增長(zhǎng)到45,409萬元，YoY增 93.84%。

2.高毛利：毛利從6,006萬元增長(zhǎng)到12,893萬元，YoY增長(zhǎng)114.65%。

3.毛利率：25.82%（2018財(cái)年），25.64%（2019財(cái)年），29.84%（2020財(cái)年） 。

可以說經(jīng)營(yíng)結(jié)果與戰(zhàn)略設(shè)計(jì)完全吻合。 更加令人鼓舞的是， R 線這個(gè)孵化業(yè)務(wù) 從 800 萬元增長(zhǎng) 到 了 8000 多萬元 ，實(shí)現(xiàn)了十倍的增長(zhǎng) （ 圖 6 ）。

圖6筆者新業(yè)務(wù)帶來的增長(zhǎng)

至此，新業(yè)務(wù)模式的驗(yàn)證與孵化可以說已經(jīng)完成，而下一步 更有挑戰(zhàn)，就是如果規(guī)?；@個(gè)孵化的業(yè)務(wù)，很多公司的新業(yè)務(wù)，都倒在 了這一階段。

業(yè)務(wù)梯隊(duì)設(shè)計(jì)，

保證新業(yè)務(wù)的

規(guī)?；?/strong>轉(zhuǎn)型完成

每個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者永恒的挑戰(zhàn)就是，如何把有限的資源，進(jìn)行最有效的分配 。

在 RPM 新業(yè)務(wù) 孵化與驗(yàn)證取得成功的時(shí)刻，我決定繼續(xù)把這個(gè)業(yè)務(wù)規(guī)模化，保證 其繼續(xù)的高增長(zhǎng)，成為主力的戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)。

我曾經(jīng)深度研究過美國(guó)管理學(xué)家 G e o ff r ey A. Moore 的 業(yè)務(wù)梯隊(duì)理論，這名管理學(xué)家 在國(guó)內(nèi)以“跨越鴻溝”的理論被業(yè)內(nèi) 經(jīng)營(yíng)者熟知，但是他有另外一個(gè)業(yè)務(wù)梯隊(duì)的理論，并沒有太多人關(guān)注， 但是這個(gè)理論對(duì)我的實(shí)際經(jīng)營(yíng)有巨大的啟示。

圖7：業(yè)務(wù)梯隊(duì)模型

業(yè)務(wù)梯隊(duì)創(chuàng)造性的把企業(yè)的 組織與業(yè)務(wù)發(fā)展的不同階段結(jié)合起來，把組織分為四個(gè)梯隊(duì)，分別是 ：業(yè)績(jī)梯隊(duì)、轉(zhuǎn)型梯隊(duì)、孵化梯隊(duì)、平臺(tái)梯隊(duì)。其中， 右邊一列的業(yè)績(jī)梯隊(duì)與平臺(tái)梯隊(duì)，是做持續(xù)性創(chuàng)新的，左邊一列的轉(zhuǎn)型梯隊(duì)與孵化梯隊(duì) ，是做顛覆式創(chuàng)新的。第一行的轉(zhuǎn)型梯隊(duì)與業(yè)績(jī)梯隊(duì)，是要為企業(yè)賺錢的；而孵化梯隊(duì)與平臺(tái)梯隊(duì)，則是企業(yè)要投入的。

業(yè)績(jī)梯隊(duì)，就是傳統(tǒng)的核心賺錢業(yè)務(wù)，這個(gè)梯隊(duì)的目標(biāo)明確， 為企業(yè)賺錢，負(fù)責(zé)人最好選擇穩(wěn)健型的領(lǐng)導(dǎo)人，團(tuán)隊(duì)激勵(lì)也以現(xiàn)金激勵(lì)為主。

平臺(tái)梯隊(duì)，就是IT、HR、財(cái)務(wù)等職能平臺(tái)部門，他們負(fù)責(zé)卓越運(yùn)營(yíng)，他們對(duì)收入增長(zhǎng)沒有直接影響，但是他們對(duì)凈利潤(rùn)有影響。

孵化梯隊(duì)，就是 驗(yàn)證成功前的孵化業(yè)務(wù)，負(fù)責(zé)突破創(chuàng)新，營(yíng)收能完成企業(yè)1%的收入即可，企業(yè)還需要輸血。

轉(zhuǎn)型梯隊(duì)，這是 最 關(guān)鍵的 梯隊(duì)，即驗(yàn)證成功的孵化梯隊(duì)，從孵化梯隊(duì)畢業(yè)的業(yè)務(wù)，它既負(fù)責(zé)顛覆式創(chuàng)新，又要負(fù)責(zé) 貢獻(xiàn)營(yíng)收，要賺錢。因此，它 最 關(guān)鍵，也最具挑戰(zhàn) ，需要經(jīng)營(yíng)一號(hào) 位直接 管理。

顯然，如果我要把 這個(gè)已經(jīng)得到驗(yàn)證的新業(yè)務(wù)繼續(xù)規(guī)?；?，就務(wù)必要按照轉(zhuǎn)型梯隊(duì)來賦能賦權(quán)。

我做的 第一 件事情 ， 是 堅(jiān)決地把這個(gè)僅有十余人的小組獨(dú)立為了一個(gè)事業(yè)部，成為了公司最小的事業(yè)部。 然后，我清楚的知道，這個(gè)具有顛覆式創(chuàng)新的業(yè)務(wù)模式，不僅會(huì)觸及 傳統(tǒng)客戶的利益，還會(huì)觸及各個(gè)其它部門的利益，與既有的規(guī)章制度。要成功，只 能把它作為特區(qū)， 我決定親自做部門的負(fù)責(zé)人，為這個(gè)業(yè)務(wù)特區(qū)保駕護(hù)航，扶上馬送一程。 其中，很多規(guī)則都 面臨變化， 簡(jiǎn)單的舉例，為了 更加高效地做好客戶的經(jīng)營(yíng)，我單獨(dú)為這個(gè)業(yè)務(wù)部門引入了銷售易 CRM 系統(tǒng) ，把產(chǎn)品研發(fā)和銷售放在一個(gè)團(tuán)隊(duì)，在美國(guó)成立了客戶成功團(tuán)隊(duì)，等等。

經(jīng)歷種種困難 與挑戰(zhàn)，團(tuán)隊(duì)成功的完成了任務(wù)，當(dāng)年在 8000 萬 元 年?duì)I收的基礎(chǔ)上 繼續(xù)增長(zhǎng)了 3 倍，達(dá)到了 2.5 億 元 的營(yíng)收，而且毛利率與凈利潤(rùn)也未因?yàn)闋I(yíng)收的高增長(zhǎng)而減弱，在其它業(yè)務(wù)凈利潤(rùn)率都未達(dá)到 5% 的情況下，這個(gè)轉(zhuǎn)型梯隊(duì)的凈利潤(rùn)率達(dá)到了 16.5% 的高度， 遠(yuǎn)遠(yuǎn)跑贏 所有 業(yè)務(wù)部門。

本文 完整地?cái)⑹隽艘粋€(gè)企業(yè)如何從一個(gè)新業(yè)務(wù)的 發(fā)現(xiàn)、 調(diào)研、孵化到驗(yàn)證、規(guī)?；娜窟^程， 也 就是從 微趨勢(shì) 發(fā)現(xiàn)新藍(lán)海。

用這樣的親身案例， 可以證明，好的新業(yè)務(wù)不只 發(fā)生在百億千億的企業(yè)，也能夠發(fā)生在十億不到的小企業(yè)。而且，每一步實(shí)踐的成功， 背后 都有 操盤經(jīng)營(yíng)者長(zhǎng)期的 理論學(xué)習(xí)、深刻的思考 和扎實(shí)的 調(diào)研， 筆者 從不相信沒有方向 的日拱一卒 可以保證成功， 也不相信不學(xué)無術(shù)的投機(jī)取巧 。筆者 相信學(xué)習(xí)與思考，加上實(shí)際調(diào)研 和務(wù)實(shí)的執(zhí)行 ，才會(huì)事半功倍。

期待本文可以帶給奮戰(zhàn)在企業(yè)第一線的讀者們，發(fā)現(xiàn)自己 業(yè)務(wù) 的微趨勢(shì)，找到自己的新藍(lán)海，擺脫內(nèi)卷，創(chuàng)造價(jià)值。

資料來源：

圖1： 作者根據(jù)調(diào)研內(nèi)容制作

圖2-5： 緯穎科技財(cái)報(bào)

圖6：經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)已完成匿名化與脫敏處理

圖7：筆者根據(jù) [美] 杰弗里·摩爾（Geoffrey A. Moore）. 譯 唐興通 鄭常青. 梯次增長(zhǎng)：顛覆性創(chuàng)新時(shí)代的商業(yè)作戰(zhàn)手冊(cè)[M]. 機(jī)械工業(yè)出版社, 2020-12 內(nèi)容，結(jié)合中國(guó)企業(yè)特征進(jìn)行調(diào)整