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從2024年5月開始，永輝在全國范圍內(nèi)掀起了一場轟轟烈烈的“調(diào)改運(yùn)動”。

截至目前，已經(jīng)完成了103家門店的升級改造。而最新的第五批名單里，一口氣又加了29家店，覆蓋陜西、河南、重慶、四川、福建、廣東、安徽、浙江、江蘇、山西、河北、北京等12省市，從西安、成都這樣的中心城市，一路蔓延到鞏義、鶴壁、綦江、安岳這些三、四線小城。

調(diào)改店很快就會開到你家門口，轟轟烈烈的調(diào)改店到底是什么？為什么售價更貴的調(diào)改店生意更好？調(diào)改店的員工真的更幸福嗎？調(diào)改店能拯救中國零售行業(yè)嗎？

一、“胖東來模式”到底是個啥？

胖東來是誰？在零售圈里，它幾乎是一個神話般的存在。不靠大數(shù)據(jù)、不玩資本游戲，就靠著“員工有尊嚴(yán)、商品有品質(zhì)、服務(wù)有溫度”的樸素理念，在河南許昌穩(wěn)扎穩(wěn)打，活成了中國超市界的“清流”。

而永輝這次學(xué)胖東來，可不是嘴上說說，它是真·實操派。

從員工待遇開始改起：

基本工資+ 績效 + 分紅，三位一體；

某調(diào)改店員工最低工資從3400元漲到4900元；

滿一年就能享受10天帶薪年假；

員工人數(shù)普遍增加30%~50%；

還增設(shè)休息室、培訓(xùn)室、更衣室，連團(tuán)建都安排上了。

聽起來是不是有點像五星級酒店？這可是超市。

二、商品：從“性價比”到“質(zhì)價比”

以前買菜，咱們關(guān)心的是“便宜不便宜”，現(xiàn)在永輝想讓你多問一句：“值不值得�！�

他們砍掉了大量低效SKU（就是那些常年躺在貨架上沒人買的“僵尸商品”），精簡率高達(dá)30%~70%，重點扶持高頻剛需品。比如：

生鮮占比提升至65%；

烘焙、熟食鮮食比例從5%躍升至20%；

高周轉(zhuǎn)品類貢獻(xiàn)80%營收；

進(jìn)口商品占比提至15%~20%；

商品結(jié)構(gòu)越來越接近胖東來的標(biāo)準(zhǔn)。

換句話說，現(xiàn)在的永輝，不再是那個“什么都賣點”的雜貨鋪，而是一個講究“選品精、品質(zhì)高、體驗好”的生活品質(zhì)空間。

而且，調(diào)改后的門店布局也很講究：進(jìn)門就是現(xiàn)做的熟食區(qū)，旁邊就是烘焙區(qū)，日用品和百貨穿插其中，仿佛在說：“先吃點東西再逛吧，咱這兒不是冷冰冰的賣場�！�

三、賣場：從“購物場所”到“生活方式空間”

以前我們進(jìn)超市，就像打仗一樣，拎著包、推著車、直奔目標(biāo)，買完就走。

但現(xiàn)在，永輝想讓你慢下來。

他們在賣場里加入了更多體驗感的設(shè)計，比如：

更寬敞的過道；

更溫馨的燈光；

更人性化的布局；

更豐富的互動區(qū)域。

永輝超市副總裁王守誠說得好：“我們要讓永輝從‘零售空間’升級為‘品質(zhì)生活中心’�！边@話聽著挺玄乎，但其實就是在說：咱不只是賣東西的，更是幫你提高生活品質(zhì)的。

四、服務(wù)：員工才是真正的主角

很多人以為超市好不好，全看貨齊不齊、價格貴不貴。但胖東來早就用事實證明：員工的狀態(tài)，才是一家超市的靈魂。

所以永輝也開始重視“人”的作用：

設(shè)立“工匠計劃”，培養(yǎng)專業(yè)技工；

全國優(yōu)秀店長齊聚鄭州參加精英班培訓(xùn)；

員工收入結(jié)構(gòu)改革，激發(fā)工作熱情；

推出分紅機(jī)制，前41家調(diào)改店累計發(fā)放超2600萬元。

你以為員工只是拿了錢就開心？錯！人家還要技能認(rèn)證、晉升通道、職業(yè)發(fā)展……總之，永輝現(xiàn)在是要讓員工覺得：這不是一份“打工”，而是一份“事業(yè)”。

雖然和胖東來相比，永輝調(diào)改店員工工資不夠高，但畢竟胖東來的人效比可以達(dá)到6000~7000元/人，而永輝目前只有3000元左右。

但這或許正是永輝愿意付出的成本——為了更好的服務(wù)、更高的品質(zhì)，以及更穩(wěn)定的團(tuán)隊。

五、背后的“操盤手”：名創(chuàng)優(yōu)品葉國富

永輝這一輪調(diào)改最認(rèn)可的，推動力最強(qiáng)的是葉國富。

2024年9月，他通過名創(chuàng)優(yōu)品斥資62.7億元收購永輝29.4%的股權(quán)，成為第一大股東。這筆交易幾乎掏空了名創(chuàng)優(yōu)品的現(xiàn)金儲備，但也說明他是真的想干大事。

葉國富喊出了“裸價直采”策略，也就是跳過中間商，直接對接源頭供應(yīng)商，降低采購成本，提升商品性價比。

同時他還提出“三大聚焦一個反對”戰(zhàn)略：

聚焦核心供應(yīng)商；

聚焦核心大單品；

聚焦長期主義；

反對頻繁更換供應(yīng)商。

這跟傳統(tǒng)的“進(jìn)場費、堆頭費、節(jié)慶費”那一套完全不同，更像是在打造一種共生共贏的供應(yīng)鏈關(guān)系。

他還放出豪言：三年內(nèi)打造100個億元級單品。

六、張氏兄弟的“隱退”與“內(nèi)斗”

當(dāng)然，永輝的轉(zhuǎn)型也并非風(fēng)平浪靜。

據(jù)傳作為創(chuàng)始人的張軒松、張軒寧兄弟，過去幾年在經(jīng)營理念上存在分歧。哥哥張軒松偏線下、重體驗；弟弟張軒寧則更看好數(shù)字化、線上化。

張軒寧曾經(jīng)投出了反對票，并直言“CEO還沒定，讓人憂慮”。

雖然外界解讀為“兄弟反目”，從最近的情況看，更像是“眼不見為凈”——與其內(nèi)部爭執(zhí)不斷，不如交給外部力量來動刀，畢竟面對元老甚至親戚，自己不好下刀。

于是就有了現(xiàn)在的局面：張軒松繼續(xù)擔(dān)任董事長，葉國富帶領(lǐng)名創(chuàng)優(yōu)品團(tuán)隊強(qiáng)勢入駐，永輝正式進(jìn)入“外力改革”時代。

七、未來挑戰(zhàn)：能不能守住“初心”？

雖然永輝這波調(diào)改看起來風(fēng)風(fēng)火火，但也有一些問題值得關(guān)注：

1、人工成本上升是否可持續(xù)？

員工薪資漲了、福利和人數(shù)多了，但人效比不夠高。

如果銷售不能穩(wěn)住，這種模式可能會面臨壓力。

2、供應(yīng)鏈改革能否落地？

名創(chuàng)優(yōu)品團(tuán)隊之前要求裸價毛利率50%~60%，這對很多品牌供應(yīng)商來說幾乎不可能。

如何在控制成本與維護(hù)合作關(guān)系之間找到平衡，是個難題。

3、三、四線市場的接受度如何？

雖然永輝的戰(zhàn)略重心向縣域市場傾斜，但這些地區(qū)的消費能力、消費習(xí)慣是否匹配“胖東來模式”仍有待觀察。

4、品牌形象能否統(tǒng)一？

目前全國已有103家調(diào)改門店，未來還將擴(kuò)展到300家以上。

如何確保每一家門店都能保持一致的服務(wù)水準(zhǔn)和商品質(zhì)量，將是永輝必須面對的挑戰(zhàn)。

八、結(jié)語：永輝的這場“重生”，才剛剛開始

從虧損百億到如今的調(diào)改熱潮，永輝正在用一種近乎“自毀式”的方式重塑自己。它不再執(zhí)著于“科技永輝”的幻夢，轉(zhuǎn)而擁抱“品質(zhì)永輝”的現(xiàn)實。

有人說它是在模仿胖東來，也有人說它是在賭一把。但不管怎么說，永輝至少邁出了第一步，而且走得還挺堅決。

至于這條路能不能走通？我們拭目以待。

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