作為中國男裝市場上，唯一一個營收超百億的公司。

海瀾之家正在遭受自己的“中年危機(jī)”。

據(jù)海瀾之家最新發(fā)布的財報顯示，前三季度公司實現(xiàn)營收152.6億，同比下滑1.99%；實現(xiàn)凈利潤19.08億，同比下滑22.19%。

若拆分財報單看第三季度，海瀾之家業(yè)績下滑的情況則表現(xiàn)得更加明顯。第三季度海瀾之家實現(xiàn)營收38.89億，同比下滑11.01%，凈利潤大幅下滑至2.713億，同比暴降64.88%。

與此同時，海瀾之家的存貨規(guī)模持續(xù)攀升。截至第三季度末，海瀾之家高達(dá)123.34億元的存貨創(chuàng)下了歷史新高。

業(yè)績承壓下，海瀾之家在資本市場的表現(xiàn)也不盡如人意。

作為男裝巨頭，海瀾之家?guī)p峰時期市值超過600億元。但截至發(fā)稿前，海瀾之總市值僅剩下310.26億，市值接近腰斬。

在今年的《胡潤百富榜》上，創(chuàng)始人周建平家族的財富相較2015年縮水超200億元。

盡管如此，但海瀾之家在中國男裝市場依然是霸主般的存在，仍然是國內(nèi)唯一一個營收超百億的公司，并以5%的市場占有率連續(xù)十年排名第一。

海瀾之家之所以如此賺錢，離不開獨樹一幟的商業(yè)模式。

早年間，海瀾之家通過改良優(yōu)衣庫商業(yè)模式制定了一套屬于自己的“ODM”模式。

2017年財報當(dāng)中，海瀾之家曾詳細(xì)介紹過該模式。

簡單的說，海瀾之家只負(fù)責(zé)銷售，從服裝的設(shè)計到生產(chǎn)全過程全部由工廠負(fù)責(zé)，而且賣不出去的還可以退回給生產(chǎn)商。

在銷售方面，海瀾之家主要采取加盟制，但和普通加盟制不同，加盟商雖然擁有加盟店的所有權(quán)，但不參與加盟店的具體經(jīng)營，所有門店的內(nèi)部管理均委托海瀾之家全面負(fù)責(zé)。

海瀾之家以這種“輕資產(chǎn)模式”，在全國大中小城市里迅速攻城略地、遍地開花。根據(jù)財報顯示，該公司在2013年借殼上市時，營收為71.5億，到了2023年，該公司的營收就已經(jīng)飆升至215.28億。

01

設(shè)計該商業(yè)模式的正是海瀾之家的靈魂人物——創(chuàng)始人周建平。

1960年，周建平出生于江蘇省江陰市。

在進(jìn)軍服飾紡織行業(yè)之前，他曾嘗試過各種領(lǐng)域的創(chuàng)業(yè)。

1978年，18歲的周建平在市區(qū)就擁有了一家屬于自己的照相館。此后，他先后嘗試過開飯店、茶樓、花店。

直到1988年，一次偶然的機(jī)會，周建平從朋友那里聽到鎮(zhèn)上的第三毛紡廠因為效益不好要轉(zhuǎn)讓。于是，他果斷拿出30萬元盤下了這家毛紡廠，開始進(jìn)軍紡織業(yè)。

在那個工薪只有100元的年代，年僅28歲的周建平能拿出30萬盤下一家瀕臨倒閉的工廠?？梢?，周建平的魄力以及擁有超越常人的商業(yè)天賦。

周建平執(zhí)掌后，先后又投入1000萬元，并在廠子里進(jìn)行了自上而下的戰(zhàn)略調(diào)整。

市場缺什么，毛紡廠就做什么，從棉布到粗紡再到精紡。沒幾年時間，第三毛紡廠年開始轉(zhuǎn)虧為盈。

1994年，工廠年銷售額成功突破億元大關(guān)，第三毛紡廠也正式更名為江蘇三毛集團(tuán)。此時，三毛集團(tuán)已簽下了杉杉、雅戈爾等10多家服裝品牌，成為國內(nèi)服裝業(yè)代工廠。

三年后的1997年，三毛集團(tuán)銷售突破10億大關(guān)、利稅突破億元大關(guān)，成功擠入紡織行業(yè)前5強(qiáng)。

漸漸的，僅靠代工賺辛苦錢似乎已無法滿足周建平。他要親自下場打造屬于自己的品牌。

2001年，周建平將三毛集團(tuán)更名為海瀾集團(tuán)，寓意“以海闊天空之博大，創(chuàng)波瀾壯美之事業(yè)”。

為了更好的預(yù)見未來市場趨勢，周建平時常出國學(xué)習(xí)考察。

2002年年初，周建平來到日本東京學(xué)習(xí)。

當(dāng)他第一次接觸優(yōu)衣庫時，超市類型的服裝購物方式深深的吸引住了周建平，周建平開始研究優(yōu)衣庫的營銷模式。

半年后，周建平在蘇州開啟了第一家海瀾之家門店，正式宣布進(jìn)軍服裝銷售。

以平價自助的全新模式，海瀾之家很快就打出了市場。并以連鎖店加盟模式開始迅速擴(kuò)張到全國。

通過改良優(yōu)衣庫，周建平制定了一套屬于自己的商業(yè)模式。

除了直營店，海瀾之家還開啟了加盟模式。但和普通加盟制不同，加盟商只允許出錢，承擔(dān)門店和運營成本，其余的一切如裝修，供貨，內(nèi)部管理均由海瀾之家負(fù)責(zé)，經(jīng)營的利潤按照比例分成。

據(jù)《中國經(jīng)濟(jì)周刊》報道稱，2014年前，海瀾之家的加盟模式是，合同期5年，加盟商需要一次性拿出200萬元，其中100萬元作為押金交給海瀾之家。此外，加盟商只要每年繳納6萬元管理費用，公司保證加盟商保底回報為5年累計稅前利潤100萬元。2014年后，其加盟模式變?yōu)椴恍枰倮U納100萬元押金，相應(yīng)的保底回報被取消。

有數(shù)據(jù)統(tǒng)計，以2014年海瀾之家品牌店3716家為例，海瀾之家僅上述押金一項，即可集資30億元以上。

依靠這種模式，海瀾之家的獲得了大量的資金，并在全國迅速鋪墊，截至2022年末，海瀾之家的門店數(shù)量就達(dá)到了8219家。

事實上，海瀾之家早已不滿足只做男裝，它更想成為全家的衣柜。

從女裝品牌OVV到高端嬰童品牌英氏（YeeHoO）再到競技運動品牌HEAD（海德）等?？梢哉f，海瀾之家業(yè)務(wù)已經(jīng)覆蓋男裝、女裝、童裝、職業(yè)裝、家居服和家居用品等諸多細(xì)分領(lǐng)域。

不僅如此，海瀾之家還開啟了全球化戰(zhàn)略。

早在2017年，海瀾之家就已布局海外，積極尋找新的增長點，以馬來西亞為中心開展東南亞跨境電商業(yè)務(wù)，輻射帶動其他已入駐國家的品牌發(fā)展。

2023年，海瀾之家海外地區(qū)實現(xiàn)營業(yè)收入2.72億元，同比增長23.98%。同年10月，海瀾之家正式進(jìn)軍菲律賓市場，在馬尼拉SM Fairview商場與Robinsons Manila商場開出門店，這是繼馬來西亞、新加坡、泰國、越南、老撾之后，進(jìn)駐的第六個海外國家，也是海瀾之家在菲律賓的首個門店開業(yè)。

02

海瀾之家如此成功，除了獨特的商業(yè)模式，還有就是 “營銷”。

其實，進(jìn)軍服裝銷售的第二年，周建平曾高價邀請了營銷行內(nèi)的專業(yè)人士精心打造 “男人的衣柜” 這一深入人心的營銷口號。

此外，海瀾之家在“營銷”方面非常舍得花錢。

從印小天到周杰倫再到張頌文，品牌代言人輪換上陣，誰紅，誰流量大就請誰。

如今，周建平已將公司實控權(quán)的交棒交給了兒子周立宸。

似乎周立宸繼承了父親的商業(yè)基因，在營銷花錢方面絲毫不亞于父親。

而就在周立宸接棒的幾年，海瀾之家的銷售成本不斷攀升。從2021年到2023年，海瀾之家的銷售費用分別為32.52億元、34.25億元和43.53億元。據(jù)統(tǒng)計，在過去的三年時間，海瀾之家在營銷方面投資了134億。

就在不久前，海瀾之家再次與游泳運動員潘展樂簽約，成為品牌全新的形象代言人。

此次選擇一位00后的運動員，也正是海瀾之家在嘗試擺脫“中老年化”“爸爸衣柜”等標(biāo)簽。

從近幾年的表現(xiàn)來看，海瀾之家遭遇了 “中年危機(jī)”，逐漸失去年輕人的喜愛。

實際上，海瀾之家為了的俘獲年輕群體，嘗試過街頭、運動、國風(fēng)等風(fēng)格。不過，從目前結(jié)果來看，這一嘗試效果并不理想。

隨著最近幾年宏觀大環(huán)境因素變化，以及服裝行業(yè)的不斷發(fā)展，消費行業(yè)的需求越來越多元化，消費者也越來越追求性價比。

不參與服裝的設(shè)計和生產(chǎn)只負(fù)責(zé)銷售的模式，在當(dāng)下的市場環(huán)境，海瀾之家的商業(yè)模式似乎已不再受到部分加盟商的青睞。

2022年末，海瀾之家的門店數(shù)量為8219家，2023年末驟降至6877家門店，凈減少1342家，其中2023年新開895家，關(guān)閉2237家。

身在困境中的海瀾之家嘗試業(yè)務(wù)多元化，嘗試直營等經(jīng)營模式。且為了保持品牌的活力和競爭力，海瀾之家開始加大對研發(fā)的投入。財報顯示，今年前三季度海瀾之家的研發(fā)費用雖然僅有1.844億，但同比大幅增長了28.19%。

目前他們已擁有屬于自己的一支專業(yè)的研發(fā)團(tuán)隊，正在不斷探索新的面料、工藝和設(shè)計。

經(jīng)過一系類的調(diào)整，業(yè)績曾出現(xiàn)過轉(zhuǎn)變。海瀾之家發(fā)布2024年度一季報顯示，公司實現(xiàn)營業(yè)收入61.77億元，同比增長8.72%；對應(yīng)歸屬凈利潤約為8.87億元，同比增長10.41%。
然而，這種向好的轉(zhuǎn)變是短暫的。到了第三季度卻出現(xiàn)營收利潤雙下滑，營收僅38.89億，同比下滑11.01%，凈利潤大幅下滑至2.713億，同比暴降64.88%。

不過，如果僅以第三季度的數(shù)據(jù)宣告海瀾之家的策略失敗，似乎也有些為時尚早。