波司登半年賣了88億。

創(chuàng)始人高德康身價漲了60億。

對于看天吃飯的羽絨服行業(yè)，銷售淡旺季向來是涇渭分明。但作為頭部企業(yè)的波司登似乎擺脫了季節(jié)性的“宿命”。

不久前，波司登發(fā)布了2024/25財年中期業(yè)績。在羽絨服淡季的4月至9月，公司總營收達到88億元，歸母凈利潤11.3億元。羽絨服業(yè)務(wù)仍是波司登集團營業(yè)收入的奠基石。其中，羽絨服板塊半年賣出了超過60億元，尤其是波司登主品牌收入就達到52.8億元。

業(yè)績的持續(xù)增長，與波司登聚焦主業(yè)的戰(zhàn)略不無關(guān)系。

早在2018年，波司登的掌舵人高德康就提出了 “聚焦主航道、聚焦主品牌”的戰(zhàn)略方向。

在聚焦主航道的戰(zhàn)略下，波司登再次回到了增長的快車道。

與此同時，高德康財富也跟隨著業(yè)績直線拉升。根據(jù)2024年胡潤百富榜信息顯示，高德康家族以370億財富位列第122位，排名比去年上升40位，財富比去年增長60億。

01

在多元化成為主流的現(xiàn)今，敢于“把雞蛋都放進一個籃子里”， 讓我們看到了高德康身上專注的力量。

回歸高德康創(chuàng)業(yè)歷程，波司登能夠穩(wěn)固至今，與創(chuàng)始人高德康有著密不可分的關(guān)系。

1952年，高德康出生于江蘇常熟的一個制衣世家，從小受到家庭的耳濡目染，高德康很喜歡針線活。

初中畢業(yè)后，高德康就跟隨父親去做了裁縫。在制衣方面，高德康展示出了超于常人的天賦，跟著父親學(xué)習(xí)沒多久，就可以獨立加工衣服。

不到20歲，高德康就成為當?shù)匦∮忻麣獾牟每p，大家夸贊他的能力和父親相比是“青出于藍勝于藍”。

這也讓高德康更加勵志成為一名好裁縫。

1975年，高德康被父母送到上海石庫門學(xué)裁縫手藝。

初來大都市的高德康見識到了最先進的裁衣技術(shù)，也受到外國時尚的熏陶。

高德康經(jīng)常從報紙上獲得一些信息。從報紙上，他看到了中國登頂珠峰的消息，攀登者的服裝給他留下了深刻的印象。

1976年，在上海學(xué)習(xí)一年的高德康回到老家，信心高漲，決定帶領(lǐng)村民創(chuàng)業(yè)致富。

當時的生產(chǎn)方式還是生產(chǎn)大隊的模式，他便號召附近的村民成立了一個縫紉機小隊，自己任隊長，靠著8臺縫紉機和一輛自行車開始了創(chuàng)業(yè)之路。

創(chuàng)業(yè)之初，他們走的異常艱難，沒錢、技術(shù)不成熟只能幫其他工廠加工衣服。

幸運的是，他們接到了上海的大單。為了節(jié)約成本，高德康每天都騎自行車去上海取廠家的原材料，然后再騎車返回常熟，等服裝加工完成后，再騎著自行車送回上海。

就這樣，他們不僅穩(wěn)定了資源，也積攢了擴大規(guī)模的資金。

趁著改革，高德康直接將小隊升級成了工廠，并且接到的訂單越來越多，不僅有服裝廠的訂單，還拿到了上海一家工廠的授權(quán)，進行貼牌生產(chǎn)。

1980年，為了響應(yīng)國家改革開放號召，緊跟時代步伐，高德康拿出這些年積攢的積蓄，在上海成立了一家罩衣廠。

雖然只是一家代工廠，但憑借著嫻熟的技術(shù)，廠里的訂單越來越多，規(guī)模越來越大。

后來，高德康已經(jīng)不滿足于幫別的工廠加工。在做了嚴格的調(diào)研后，他決定成立自己的品牌。

可以說，他始終忘不了報紙上看見過的羽絨服。彼時，國內(nèi)羽絨服市場并沒有完全打開，高昂的造價成本加上技術(shù)壁壘，勸退了很多服裝品牌專注去做羽絨服。

高德康認為，如此“稀缺的資源”，應(yīng)該要盡快投入生產(chǎn)。

1992年，高德康注冊了波司登商標，拿出所有積蓄開始全力傾注于羽絨服。

但現(xiàn)實是殘酷的，高德康的自信差點將自己推入深淵。

1994年冬，波司登為了開拓北方市場，準備了23萬件羽絨服，在高德康看來，自己的產(chǎn)品一定十分暢銷。

但由于初代產(chǎn)品缺乏輕便舒適感和時尚感，因此當年冬天快要結(jié)束時，波司登生產(chǎn)的第一批羽絨服只賣出10萬件，剩下的全部砸手里了，導(dǎo)致欠下銀行800萬元的貸款，一度面臨破產(chǎn)。

在企業(yè)生死攸關(guān)時刻，高德康對產(chǎn)品進行了一系列的改良，最終在1995年的夏天，在北京王府井開展了反季銷售，兩個月賣掉了2.5萬件羽絨服，由此回款了500多萬。

這次銷售最終讓公司轉(zhuǎn)危為安，并且創(chuàng)下了全國銷量第一的佳績。

而助波司登逆風(fēng)翻盤的反季銷售，也一直延續(xù)至今。

也正是這次危機，讓高德康開始注重營銷策略。此后，他花重金在央視投放廣告，并邀請了明星為其代言。波司登品牌的知名度開始迅速提升，逐漸成為服裝界家喻戶曉的品牌。

2007年，波司登在香港成功上市，并被評為中國世界名牌產(chǎn)品。波司登站在了國內(nèi)同行不可企及的高度，開始注重國際化運營。

02

在登陸資本市場后，高德康希望實現(xiàn)“逆天改命”，化解羽絨服“看天吃飯”的風(fēng)險。于是開啟了多元化的步伐，先后進軍男裝、擴充女裝、以及童裝業(yè)務(wù)甚至還做校服。

然而，多元化的嘗試再次將公司推向危機邊緣。

財報顯示，2013財年至2016財年，波司登營收連續(xù)下滑，分別為93.25億元、82.38億元、62.93億元以及57.87億；凈利潤則從10.79億、6.95億，一路暴跌至1.32億。

規(guī)模越來越大，業(yè)績卻逐漸下滑。這使得高德康不得不再次反思。

2017年，高德康決定回歸主業(yè)，提出了“聚焦主航道、聚焦主品牌”的戰(zhàn)略，并確立做“全球熱銷的羽絨服專家”的品牌戰(zhàn)略定位。

自2018年起，波司登開始對多元化業(yè)務(wù)板塊下男裝業(yè)務(wù)及居家服進行縮減，與日本品牌Petit main的合作項目童裝業(yè)務(wù)也逐漸不了了之。

在聚焦主航道的戰(zhàn)略下，以及進行了高端化轉(zhuǎn)型以來，波司登開始走出危機，重新回到了增長的快車道。

這一年，被稱為高德康帶領(lǐng)波司登的“二次創(chuàng)業(yè)”。

根據(jù)財報顯示，2019財年至2024財年，波司登營收分別為103.83億元、121.91億元、135.17億元、162.14億元、167.74億元以及232.14億元；凈利潤則分別為9.81億元、12.03億元、17.10億元、20.62億元、21.39億元以及30.74億元。

重回波司登主品牌后，波司登的品牌形象確實也得到了改變，變得更加時尚、更加高端。

為了給消費者強化“專業(yè)+時尚”的高端品牌形象，波司登也十分大手筆。

比如聘請曾供職于愛馬仕、Prada、Versace的設(shè)計師，出版聯(lián)名款；登陸國際時裝周、與頂流明星合作等。

財報顯示，從2019年至今的5年半時間，波司登廣告營銷開支高達268億元。

當然，從2018年開始，波司登也開始進入漲價時代。

據(jù)東興證券研報，2017年，波司登品牌轉(zhuǎn)型之前，產(chǎn)品吊牌價平均在1000元-1100元，自2018年起價格帶持續(xù)上移，到2021年，吊牌價的均價上漲到1800元左右，四年的時間，波司登羽絨服吊牌均價漲了63%-80%。

不斷抬高售價，波司登也遭到熱議及詬病。

社交平臺上，有聲音表示，“月薪2萬，買不起羽絨服”。波司登也會出現(xiàn)在話題中心，背后其實是消費者對波司登品牌與價格的考量。

實際上，在羽絨服賽道，波司登也并非高枕無憂。

包括耐克、The North Face、DESCENTE、KOLONSPORT等運動品牌，優(yōu)衣庫、Zara等快時尚品牌也想來羽絨服領(lǐng)域分一杯羹。

面對熱議以及眾多勁敵，高德康始終保持主品牌的戰(zhàn)略“絕不降價”。其集團高級副總裁芮勁松認為， “降價是短效的手段，長期看就是‘自殺’”。

從目前看，高德康戰(zhàn)略無疑是成功的，在集團業(yè)績高升的同時，高德康家族的身價也是水漲船高。根據(jù)2024年胡潤百富榜信息顯示，高德康家族以370億財富位列第122位，排名比去年上升40位，財富比去年增長60億。