波司登半年賣了88億。

創(chuàng)始人高德康身價(jià)漲了60億。

對于看天吃飯的羽絨服行業(yè)，銷售淡旺季向來是涇渭分明。但作為頭部企業(yè)的波司登似乎擺脫了季節(jié)性的“宿命”。

不久前，波司登發(fā)布了2024/25財(cái)年中期業(yè)績。在羽絨服淡季的4月至9月，公司總營收達(dá)到88億元，歸母凈利潤11.3億元。羽絨服業(yè)務(wù)仍是波司登集團(tuán)營業(yè)收入的奠基石。其中，羽絨服板塊半年賣出了超過60億元，尤其是波司登主品牌收入就達(dá)到52.8億元。

業(yè)績的持續(xù)增長，與波司登聚焦主業(yè)的戰(zhàn)略不無關(guān)系。

早在2018年，波司登的掌舵人高德康就提出了 “聚焦主航道、聚焦主品牌”的戰(zhàn)略方向。

在聚焦主航道的戰(zhàn)略下，波司登再次回到了增長的快車道。

與此同時，高德康財(cái)富也跟隨著業(yè)績直線拉升。根據(jù)2024年胡潤百富榜信息顯示，高德康家族以370億財(cái)富位列第122位，排名比去年上升40位，財(cái)富比去年增長60億。

01

在多元化成為主流的現(xiàn)今，敢于“把雞蛋都放進(jìn)一個籃子里”， 讓我們看到了高德康身上專注的力量。

回歸高德康創(chuàng)業(yè)歷程，波司登能夠穩(wěn)固至今，與創(chuàng)始人高德康有著密不可分的關(guān)系。

1952年，高德康出生于江蘇常熟的一個制衣世家，從小受到家庭的耳濡目染，高德康很喜歡針線活。

初中畢業(yè)后，高德康就跟隨父親去做了裁縫。在制衣方面，高德康展示出了超于常人的天賦，跟著父親學(xué)習(xí)沒多久，就可以獨(dú)立加工衣服。

不到20歲，高德康就成為當(dāng)?shù)匦∮忻麣獾牟每p，大家夸贊他的能力和父親相比是“青出于藍(lán)勝于藍(lán)”。

這也讓高德康更加勵志成為一名好裁縫。

1975年，高德康被父母送到上海石庫門學(xué)裁縫手藝。

初來大都市的高德康見識到了最先進(jìn)的裁衣技術(shù)，也受到外國時尚的熏陶。

高德康經(jīng)常從報(bào)紙上獲得一些信息。從報(bào)紙上，他看到了中國登頂珠峰的消息，攀登者的服裝給他留下了深刻的印象。

1976年，在上海學(xué)習(xí)一年的高德康回到老家，信心高漲，決定帶領(lǐng)村民創(chuàng)業(yè)致富。

當(dāng)時的生產(chǎn)方式還是生產(chǎn)大隊(duì)的模式，他便號召附近的村民成立了一個縫紉機(jī)小隊(duì)，自己任隊(duì)長，靠著8臺縫紉機(jī)和一輛自行車開始了創(chuàng)業(yè)之路。

創(chuàng)業(yè)之初，他們走的異常艱難，沒錢、技術(shù)不成熟只能幫其他工廠加工衣服。

幸運(yùn)的是，他們接到了上海的大單。為了節(jié)約成本，高德康每天都騎自行車去上海取廠家的原材料，然后再騎車返回常熟，等服裝加工完成后，再騎著自行車送回上海。

就這樣，他們不僅穩(wěn)定了資源，也積攢了擴(kuò)大規(guī)模的資金。

趁著改革，高德康直接將小隊(duì)升級成了工廠，并且接到的訂單越來越多，不僅有服裝廠的訂單，還拿到了上海一家工廠的授權(quán)，進(jìn)行貼牌生產(chǎn)。

1980年，為了響應(yīng)國家改革開放號召，緊跟時代步伐，高德康拿出這些年積攢的積蓄，在上海成立了一家罩衣廠。

雖然只是一家代工廠，但憑借著嫻熟的技術(shù)，廠里的訂單越來越多，規(guī)模越來越大。

后來，高德康已經(jīng)不滿足于幫別的工廠加工。在做了嚴(yán)格的調(diào)研后，他決定成立自己的品牌。

可以說，他始終忘不了報(bào)紙上看見過的羽絨服。彼時，國內(nèi)羽絨服市場并沒有完全打開，高昂的造價(jià)成本加上技術(shù)壁壘，勸退了很多服裝品牌專注去做羽絨服。

高德康認(rèn)為，如此“稀缺的資源”，應(yīng)該要盡快投入生產(chǎn)。

1992年，高德康注冊了波司登商標(biāo)，拿出所有積蓄開始全力傾注于羽絨服。

但現(xiàn)實(shí)是殘酷的，高德康的自信差點(diǎn)將自己推入深淵。

1994年冬，波司登為了開拓北方市場，準(zhǔn)備了23萬件羽絨服，在高德康看來，自己的產(chǎn)品一定十分暢銷。

但由于初代產(chǎn)品缺乏輕便舒適感和時尚感，因此當(dāng)年冬天快要結(jié)束時，波司登生產(chǎn)的第一批羽絨服只賣出10萬件，剩下的全部砸手里了，導(dǎo)致欠下銀行800萬元的貸款，一度面臨破產(chǎn)。

在企業(yè)生死攸關(guān)時刻，高德康對產(chǎn)品進(jìn)行了一系列的改良，最終在1995年的夏天，在北京王府井開展了反季銷售，兩個月賣掉了2.5萬件羽絨服，由此回款了500多萬。

這次銷售最終讓公司轉(zhuǎn)危為安，并且創(chuàng)下了全國銷量第一的佳績。

而助波司登逆風(fēng)翻盤的反季銷售，也一直延續(xù)至今。

也正是這次危機(jī)，讓高德康開始注重營銷策略。此后，他花重金在央視投放廣告，并邀請了明星為其代言。波司登品牌的知名度開始迅速提升，逐漸成為服裝界家喻戶曉的品牌。

2007年，波司登在香港成功上市，并被評為中國世界名牌產(chǎn)品。波司登站在了國內(nèi)同行不可企及的高度，開始注重國際化運(yùn)營。

02

在登陸資本市場后，高德康希望實(shí)現(xiàn)“逆天改命”，化解羽絨服“看天吃飯”的風(fēng)險(xiǎn)。于是開啟了多元化的步伐，先后進(jìn)軍男裝、擴(kuò)充女裝、以及童裝業(yè)務(wù)甚至還做校服。

然而，多元化的嘗試再次將公司推向危機(jī)邊緣。

財(cái)報(bào)顯示，2013財(cái)年至2016財(cái)年，波司登營收連續(xù)下滑，分別為93.25億元、82.38億元、62.93億元以及57.87億；凈利潤則從10.79億、6.95億，一路暴跌至1.32億。

規(guī)模越來越大，業(yè)績卻逐漸下滑。這使得高德康不得不再次反思。

2017年，高德康決定回歸主業(yè)，提出了“聚焦主航道、聚焦主品牌”的戰(zhàn)略，并確立做“全球熱銷的羽絨服專家”的品牌戰(zhàn)略定位。

自2018年起，波司登開始對多元化業(yè)務(wù)板塊下男裝業(yè)務(wù)及居家服進(jìn)行縮減，與日本品牌Petit main的合作項(xiàng)目童裝業(yè)務(wù)也逐漸不了了之。

在聚焦主航道的戰(zhàn)略下，以及進(jìn)行了高端化轉(zhuǎn)型以來，波司登開始走出危機(jī)，重新回到了增長的快車道。

這一年，被稱為高德康帶領(lǐng)波司登的“二次創(chuàng)業(yè)”。

根據(jù)財(cái)報(bào)顯示，2019財(cái)年至2024財(cái)年，波司登營收分別為103.83億元、121.91億元、135.17億元、162.14億元、167.74億元以及232.14億元；凈利潤則分別為9.81億元、12.03億元、17.10億元、20.62億元、21.39億元以及30.74億元。

重回波司登主品牌后，波司登的品牌形象確實(shí)也得到了改變，變得更加時尚、更加高端。

為了給消費(fèi)者強(qiáng)化“專業(yè)+時尚”的高端品牌形象，波司登也十分大手筆。

比如聘請?jiān)┞氂趷垴R仕、Prada、Versace的設(shè)計(jì)師，出版聯(lián)名款；登陸國際時裝周、與頂流明星合作等。

財(cái)報(bào)顯示，從2019年至今的5年半時間，波司登廣告營銷開支高達(dá)268億元。

當(dāng)然，從2018年開始，波司登也開始進(jìn)入漲價(jià)時代。

據(jù)東興證券研報(bào)，2017年，波司登品牌轉(zhuǎn)型之前，產(chǎn)品吊牌價(jià)平均在1000元-1100元，自2018年起價(jià)格帶持續(xù)上移，到2021年，吊牌價(jià)的均價(jià)上漲到1800元左右，四年的時間，波司登羽絨服吊牌均價(jià)漲了63%-80%。

不斷抬高售價(jià)，波司登也遭到熱議及詬病。

社交平臺上，有聲音表示，“月薪2萬，買不起羽絨服”。波司登也會出現(xiàn)在話題中心，背后其實(shí)是消費(fèi)者對波司登品牌與價(jià)格的考量。

實(shí)際上，在羽絨服賽道，波司登也并非高枕無憂。

包括耐克、The North Face、DESCENTE、KOLONSPORT等運(yùn)動品牌，優(yōu)衣庫、Zara等快時尚品牌也想來羽絨服領(lǐng)域分一杯羹。

面對熱議以及眾多勁敵，高德康始終保持主品牌的戰(zhàn)略“絕不降價(jià)”。其集團(tuán)高級副總裁芮勁松認(rèn)為， “降價(jià)是短效的手段，長期看就是‘自殺’”。

從目前看，高德康戰(zhàn)略無疑是成功的，在集團(tuán)業(yè)績高升的同時，高德康家族的身價(jià)也是水漲船高。根據(jù)2024年胡潤百富榜信息顯示，高德康家族以370億財(cái)富位列第122位，排名比去年上升40位，財(cái)富比去年增長60億。