2024年，在經(jīng)濟(jì)寒冬的壓迫之下，大量企業(yè)開啟了組織變革。根據(jù)穆勝咨詢的《2024中國(guó)企業(yè)平臺(tái)型組織建設(shè)報(bào)告》，53.2%的企業(yè)在進(jìn)入2024年后進(jìn)行了組織變革。如果算上2023年實(shí)施了組織變革的企業(yè)（占比26.6%），近兩年選擇進(jìn)行組織變革的企業(yè)高達(dá)79.8%。

但一個(gè)殘酷的事實(shí)是，逆境之下倒逼出來(lái)的組織變革往往容易走入歧途。因?yàn)檫@種“變革”并不是經(jīng)過(guò)系統(tǒng)思考和頂層設(shè)計(jì)之后的產(chǎn)物，更像是頭疼醫(yī)頭腳疼醫(yī)腳的反應(yīng)。一個(gè)難度如此之大的事情，是不可能用簡(jiǎn)單的方式來(lái)完成的。

關(guān)于組織變革，大多企業(yè)在頭腦發(fā)熱的同時(shí)，忽略掉了許多事實(shí)。

真相1——寒冬，該不該組織變革？

第一個(gè)要解決的問(wèn)題是，經(jīng)濟(jì)寒冬，企業(yè)還應(yīng)不應(yīng)該調(diào)整組織，甚至走向組織變革？這是一個(gè)場(chǎng)景化的問(wèn)題，是大部分人當(dāng)下的疑慮。

在組織建設(shè)上，一般的說(shuō)法是“天晴修屋頂”，即企業(yè)在面對(duì)好的發(fā)展形勢(shì)、有足夠容錯(cuò)空間時(shí)，再推動(dòng)組織變革。當(dāng)企業(yè)面臨外部的寒冬，自身需要為“活下去”而奔忙時(shí)，組織建設(shè)還應(yīng)該做嗎？組織變革還有必要嗎？

跳出當(dāng)前的形勢(shì)，平臺(tái)型組織的巨大優(yōu)勢(shì)已經(jīng)毋庸置疑，但建設(shè)平臺(tái)型組織的風(fēng)險(xiǎn)和成本也的確存在。于是，企業(yè)一方面可能高喊“以客戶為中心”“端到端交付”“無(wú)邊界團(tuán)隊(duì)”，但另一方面，企業(yè)家們還寄希望于通過(guò)一些簡(jiǎn)單調(diào)整達(dá)成上述狀態(tài)，并沒(méi)有做好真正組織變革的準(zhǔn)備。

或者說(shuō)，在他們的心中，組織變革的投產(chǎn)比一直是不那么清楚的。所以，他們做出來(lái)的所謂“組織變革”，其實(shí)還是“雷聲大，雨點(diǎn)小”地修修補(bǔ)補(bǔ)，更多是一些口號(hào)。這部分“做得一嘴組織變革”的企業(yè)，其實(shí)就充斥在我們上面八成左右的企業(yè)里。

在組織變革上玩虛招的企業(yè)，其動(dòng)機(jī)也不難被理解。當(dāng)企業(yè)面臨外部嚴(yán)峻形勢(shì)，而組織變革的操作又困難重重時(shí)，企業(yè)家們當(dāng)然會(huì)降低組織變革的訴求。但我們也發(fā)現(xiàn)，那些真正實(shí)踐平臺(tái)型組織的企業(yè)，無(wú)論在晴天還是雨天，都在變革之路上勇往直前、堅(jiān)定不移。他們享受了平臺(tái)型組織的紅利，更將其作為對(duì)抗寒冬的“火把”。

組織變革是不是一個(gè)高奢品？是不是只適合一小部分企業(yè)？

在我們看來(lái)并非如此。組織變革的每一步其實(shí)都有章可循，企業(yè)大可不必摸著石頭過(guò)河，去面對(duì)不必要的風(fēng)險(xiǎn)；而組織變革的每一步其實(shí)都能帶來(lái)顯著效果，所謂“多走一步都是新的風(fēng)景”。企業(yè)擔(dān)心的風(fēng)險(xiǎn)和成本問(wèn)題，以及投產(chǎn)比問(wèn)題，其實(shí)和他們樸素的想象大相徑庭。

說(shuō)到底，關(guān)鍵是有沒(méi)有勇氣走出第一步，勇氣的背后是對(duì)組織的認(rèn)知。在這一步上，進(jìn)退之間，已經(jīng)把老板們分成了兩個(gè)境界，讓企業(yè)在組織問(wèn)題上進(jìn)入了不同的“平行宇宙”。

經(jīng)濟(jì)寒冬，并不會(huì)讓本想推動(dòng)組織變革的企業(yè)放棄，那些“被擠出”的需求，本來(lái)就是泡沫。作為一家咨詢機(jī)構(gòu)，我們只應(yīng)該聚焦有真實(shí)需求的企業(yè)，給出更確定的組織變革方法，讓他們?cè)谧兏镏飞夏軌虿唏R揚(yáng)鞭，星夜兼程。

真相2——講真，什么企業(yè)做組織變革？

其實(shí)，當(dāng)下組織變革的方向趨于一致，就是走向平臺(tái)型組織?；蛘哒f(shuō)，只要企業(yè)是真正想要推動(dòng)組織變革，那平臺(tái)型組織就是他們繞不過(guò)去的主題。

但是，建設(shè)平臺(tái)型組織的變革成本巨大，并不是所有企業(yè)都愿意承擔(dān)，哪些企業(yè)會(huì)堅(jiān)定為之呢？這是一個(gè)涉及底層邏輯的問(wèn)題，也是大部分人心底的疑問(wèn)。

以前，我將企業(yè)進(jìn)行組織變革原因大概分為三類，后來(lái)我的團(tuán)隊(duì)又從人才角度研究出了第四種原因，具體如下：

一是以部門墻、隔熱層、流程桶、（指標(biāo)）真空罩為表征的大企業(yè)病將導(dǎo)致企業(yè)困死在內(nèi)耗中；

二是大企業(yè)病發(fā)酵出來(lái)的“管理雙殺效應(yīng)”將加速企業(yè)的內(nèi)耗；

三是外部不確定性將挑戰(zhàn)金字塔組織的“脆弱”；

四是90后、00后進(jìn)入職場(chǎng)，用獨(dú)特個(gè)性來(lái)“教育職場(chǎng)”，對(duì)于就業(yè)環(huán)境相當(dāng)挑剔，導(dǎo)致企業(yè)必須提供更加簡(jiǎn)單明確的“市場(chǎng)化組織規(guī)則”——讓員工用明確的價(jià)值產(chǎn)出換取回報(bào)。

我們通過(guò)持續(xù)的研究，驗(yàn)證了這些原因。同時(shí)，經(jīng)過(guò)了與企業(yè)異常頻繁的接觸，我們對(duì)這個(gè)問(wèn)題又有了新的認(rèn)知——上述原因中，并不是哪個(gè)原因決定了企業(yè)會(huì)走向組織變革，組織變革是這幾個(gè)原因綜合作用的結(jié)果。

以下是我完全基于客戶的視角而披露的觀點(diǎn)：

1、只有在市場(chǎng)增量不足時(shí)，企業(yè)才會(huì)追求效率；只有在追求效率時(shí)，企業(yè)才會(huì)真正重視組織問(wèn)題。現(xiàn)在經(jīng)濟(jì)緊縮的走勢(shì)，讓企業(yè)開始重視效率問(wèn)題，也開始重拾組織問(wèn)題。

2、實(shí)際上，解決組織問(wèn)題的確能讓企業(yè)更好地追求市場(chǎng)增量（增長(zhǎng)），但在絕大多數(shù)老板的認(rèn)知里，這是一個(gè)“慢變量”，他們天然不會(huì)將這個(gè)變量與創(chuàng)造市場(chǎng)增量聯(lián)系在一起。

3、大企業(yè)病會(huì)降低企業(yè)效率，但效率是相對(duì)的，大企業(yè)病是普遍存在的，沒(méi)有企業(yè)會(huì)因?yàn)榇笃髽I(yè)病而認(rèn)為自己在競(jìng)爭(zhēng)中處于效率劣勢(shì)。所以，當(dāng)老板們抱怨大企業(yè)病時(shí)，他們更想做的是組織創(chuàng)新，即用一些小的口號(hào)、工具、手段來(lái)實(shí)現(xiàn)提效，而非大動(dòng)干戈的組織轉(zhuǎn)型。

4、只有競(jìng)爭(zhēng)的壓力才會(huì)讓企業(yè)走向組織轉(zhuǎn)型。說(shuō)直白點(diǎn)，只有當(dāng)其他企業(yè)用更有效率的資源組織方式頻頻吞噬市場(chǎng)，且自己企業(yè)多種保守療法的嘗試依然無(wú)果，問(wèn)題已經(jīng)到了不得不解決的時(shí)候，老板們才會(huì)想到要徹底進(jìn)行組織轉(zhuǎn)型。

5、沒(méi)有企業(yè)會(huì)為看不到的不確定性而選擇組織轉(zhuǎn)型，我們大可以羅列一系列的灰犀牛、黑天鵝、瘋狗浪，但絕大多數(shù)老板并不會(huì)因此而提前打造對(duì)抗風(fēng)險(xiǎn)、反脆弱的組織，他們都習(xí)慣“因?yàn)榭匆?jiàn)，所以相信”。

6、絕大多數(shù)企業(yè)只會(huì)為了“活下去”而選擇組織轉(zhuǎn)型，那些為了“活更好”而先知先覺(jué)在豐衣足食階段進(jìn)行組織轉(zhuǎn)型的企業(yè)，只有一個(gè)原因——他們有一個(gè)格局超級(jí)大的老板。

真相3——實(shí)踐，組織變革如何開啟？

如果組織變革的主流方向是走向平臺(tái)型組織，那么，企業(yè)應(yīng)該如何開始呢？實(shí)踐中，穆勝咨詢提供了一套落地操作的解決方案，也打造了幾個(gè)標(biāo)桿公司。

我們的理念是，讓一個(gè)企業(yè)從金字塔組織變成平臺(tái)型組織，關(guān)鍵要解決員工的“責(zé)、權(quán)、利、能”這四大要素，并合并為三大變革：

其一，重塑組織結(jié)構(gòu)，也就是重新定義“責(zé)”和“權(quán)”。這將改變指揮條線，讓小業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)甚至個(gè)體開始以用戶為中心，讓聽得見(jiàn)炮火的人來(lái)決策，讓前臺(tái)調(diào)動(dòng)中臺(tái)再調(diào)動(dòng)后臺(tái)。

其二，重塑激勵(lì)機(jī)制，也就是重新定義“利”。這將改變指揮條線上每個(gè)節(jié)點(diǎn)的利益分配方式，讓人人都為自己打工。

其三，重塑人才供應(yīng)鏈，也就是重新塑造“能”。平臺(tái)型組織對(duì)于個(gè)體能力的要求是極高的，因此，轉(zhuǎn)型平臺(tái)型組織的企業(yè)無(wú)一例外都會(huì)發(fā)現(xiàn)自己的人才缺口，于是要求我們幫助他們打造出高效率和超穩(wěn)定的人才供應(yīng)鏈。

值得一提的是，這也是我們?cè)诮鼉赡甑膶?shí)踐中觀察到的現(xiàn)象。我相信，直到現(xiàn)在還有很多人以為平臺(tái)型組織中的人才是依靠learn by doing來(lái)實(shí)現(xiàn)成長(zhǎng)的。顯然，這樣的想法很幼稚。平臺(tái)型組織必須實(shí)現(xiàn)人才量產(chǎn)，而實(shí)現(xiàn)人才量產(chǎn)的方式一定是做知識(shí)管理，只有基于強(qiáng)悍的知識(shí)管理，人才才能批量化復(fù)制。

上述的三大轉(zhuǎn)型并不容易，因?yàn)槊總€(gè)轉(zhuǎn)型都是在挑戰(zhàn)企業(yè)原有的組織與人力資源管理體系：

• 新的組織結(jié)構(gòu)意味著，人員以BP形式相互嵌套，跨邊界作戰(zhàn)，崗位職責(zé)無(wú)限延展，這顯然挑戰(zhàn)了原有分工清晰的組織結(jié)構(gòu)。

• 新的激勵(lì)機(jī)制意味著，員工獲得“分享利潤(rùn)”程度的激勵(lì)水平，這顯然挑戰(zhàn)了原有“崗位工資+績(jī)效工資+獎(jiǎng)金”的傳統(tǒng)三段式薪酬。

• 新的賦能機(jī)制意味著，員工在平臺(tái)上能夠獲得四面八方的知識(shí)補(bǔ)給，能夠快速上手，靈活糾錯(cuò)，這顯然又挑戰(zhàn)原有“教-學(xué)”式的培養(yǎng)邏輯。

真相4——先精煉組織，再變革組織！

如果考慮建設(shè)平臺(tái)型組織是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，企業(yè)當(dāng)下并沒(méi)有啟動(dòng)的條件，難道，在組織設(shè)計(jì)上就沒(méi)有調(diào)整的空間了嗎？所有老板都不會(huì)這樣認(rèn)為，他們很清楚內(nèi)部有多少問(wèn)題，會(huì)用各種手段來(lái)擠水分。

但這也造成了對(duì)組織問(wèn)題簡(jiǎn)單粗暴的理解，還有后續(xù)的若干“沖動(dòng)政策”。例如，當(dāng)下不少企業(yè)就是在“壓縮組織”而非“精煉組織”。

所謂壓縮組織，可以想象為用一個(gè)沖壓機(jī)強(qiáng)行壓縮物體的體積。所謂精煉組織，是通過(guò)各種手段，消除組織的冗余，留下“真金”。兩者看似相同，實(shí)則天差地別。強(qiáng)行壓縮，雖然簡(jiǎn)單，但真不怕破壞了內(nèi)部結(jié)構(gòu)？精煉組織，雖然復(fù)雜，但卻是讓企業(yè)更加健康的必由之路。

王安石變法，也知道是去冗官、冗兵、冗費(fèi)，古人尚且知道通過(guò)精煉去除冗余，我們現(xiàn)在的好多老板，就是一臺(tái)臺(tái)思維簡(jiǎn)單的“沖壓機(jī)”。

以下這些方面，都是精煉組織的機(jī)會(huì)：

• 業(yè)務(wù)有沒(méi)有一直講故事而沒(méi)實(shí)現(xiàn)的現(xiàn)象？哪些要堅(jiān)持，哪些要放棄？

• 流程有沒(méi)有冗余節(jié)點(diǎn)？有沒(méi)有負(fù)荷太輕的節(jié)點(diǎn)？

• 職能有沒(méi)有不創(chuàng)造經(jīng)營(yíng)價(jià)值的部分？有沒(méi)有負(fù)荷太輕的建制？

• 部門有沒(méi)有人效過(guò)低的現(xiàn)象？人效距離合理值的GAP，就是冗員的所在。

• 重點(diǎn)崗位有沒(méi)有負(fù)荷過(guò)輕的現(xiàn)象？勞動(dòng)定額距離合理值的GAP，就是崗位的浪費(fèi)所在。

組織精煉真有空間嗎？一定有。

空間有多大？這取決于企業(yè)的組織設(shè)計(jì)水平。

大多數(shù)企業(yè)里，HR作為專業(yè)人士，并沒(méi)有主導(dǎo)組織設(shè)計(jì)，即使某些企業(yè)新增了OD（組織開發(fā)）崗位，HR們依然無(wú)法主導(dǎo)組織設(shè)計(jì)，因?yàn)檫@本來(lái)就是很多老板喜歡自己操刀的地盤。非專業(yè)的人做專業(yè)的事，后果一定是留下種種問(wèn)題，這些“認(rèn)知差（可稱為GAP1）”，就是組織精煉的一個(gè)機(jī)會(huì)。

另外，戰(zhàn)略是動(dòng)態(tài)的，業(yè)務(wù)是發(fā)展的，組織設(shè)計(jì)也需要適時(shí)調(diào)整。但偏偏組織設(shè)計(jì)又有惰性，很難靈活匹配戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)的需求。這中間的“時(shí)間差（可稱為GAP2）”，就是組織精煉的另一個(gè)機(jī)會(huì)。

在這兩個(gè)GAP上挖掘紅利，絕對(duì)可以讓企業(yè)增加過(guò)冬的籌碼，值得一試！

同時(shí)，最初的“組織精煉”對(duì)于后續(xù)的“組織變革”，好處也是顯而易見(jiàn)——冗員是組織變革最大的阻力，一個(gè)擁有龐大官僚結(jié)構(gòu)的企業(yè)，根本無(wú)法啟動(dòng)組織變革。這類企業(yè)里，老板的權(quán)威實(shí)際被分散了，并不是真的權(quán)威，于是，TA很難以一己之力推動(dòng)組織變革。只有打掉官僚們的地盤，企業(yè)才有重組涅槃的可能。

問(wèn)題是，幾個(gè)老板能夠下這個(gè)決心？所以，兩年里那近八成啟動(dòng)組織變革的企業(yè)中，究竟有多少是真刀真槍？這個(gè)數(shù)據(jù)想想都覺(jué)得“全都是泡沫”呀……不需多時(shí)，泡沫就會(huì)被刺破，真正能笑傲寒冬的企業(yè)，一定是極少數(shù)。