雖然AI進(jìn)一步讓個(gè)體的能量放大，超級(jí)個(gè)體的說法不斷升溫，但創(chuàng)業(yè)很難真的單打獨(dú)斗。

你如果想要?jiǎng)?chuàng)業(yè)，需要擁有自己的團(tuán)隊(duì)，而隨著團(tuán)隊(duì)規(guī)模變小，對(duì)選人的要求變得更高。

何為團(tuán)隊(duì)？有共同的使命、愿景和價(jià)值觀，一群人共同的想法，并為之行動(dòng)，才能稱為團(tuán)隊(duì)，否則更像團(tuán)伙。

團(tuán)隊(duì)的核心就是合伙人，你如果關(guān)注商業(yè)，會(huì)看到許多大公司內(nèi)部爆發(fā)股權(quán)鬧劇，這是因?yàn)閯?chuàng)業(yè)之初沒有設(shè)計(jì)好合伙人的進(jìn)入和退出機(jī)制。

我對(duì)合伙人的定義為：既有創(chuàng)業(yè)能力，又有創(chuàng)業(yè)心態(tài)，并且在3至5年內(nèi)可以全職投入在公司的人。

合伙人從哪來？一般通過圈內(nèi)人引薦，推薦他們?cè)谌?nèi)的朋友是最快途徑。

比如，如果公司想找產(chǎn)品經(jīng)理，可以直接去挖業(yè)內(nèi)聞名的產(chǎn)品經(jīng)理；如挖不成，讓他幫忙推薦他圈內(nèi)的產(chǎn)品經(jīng)理，相信業(yè)內(nèi)人的眼光與品位。

但下面幾類人建議慎重對(duì)待:

1）短期資源承諾者

我曾遇到一個(gè)真實(shí)案例，學(xué)生A在創(chuàng)業(yè)之初，有朋友B提出可以為他對(duì)接上下游的資源，作為回報(bào)，B要求跟A合伙經(jīng)營，獲得公司 20%股權(quán)作為回報(bào)，當(dāng)A把股權(quán)出讓給B后，B的承諾卻遲遲沒有到位。

多數(shù)創(chuàng)業(yè)者在早期，需要借助外部資源為公司的發(fā)展起步，這個(gè)時(shí)候最容易給早期的資源承諾者許諾過多股權(quán)，甚至把資源承諾者變成公司合伙人。

對(duì)于只是承諾投入資源，但不全職參與創(chuàng)業(yè)的人，建議優(yōu)先考慮項(xiàng)目提成，談利益合作，一事一結(jié)，而不是通過股權(quán)長期深度綁定。

2）天使投資人

創(chuàng)業(yè)者與投資人之間的區(qū)別是：1、投資人投大錢，占小股，用真金白銀買股權(quán)；2、創(chuàng)業(yè)合伙人投小錢，占大股，通過長期全職服務(wù)公司賺取股權(quán)。

簡而言之，投資人只出錢，不出力，或者出少力，也不承擔(dān)后果。而創(chuàng)始人既出錢，又出力。所以天使投資人購買股票的價(jià)格應(yīng)當(dāng)比合伙人高，不應(yīng)當(dāng)按照合伙人標(biāo)準(zhǔn)， 低價(jià)獲取股權(quán)，一般也不建議把天使投資人升級(jí)為合伙人，

3）早期普通員工

很多創(chuàng)業(yè)者在初期，出于成本考慮，也為了激勵(lì)員工，給普通員工發(fā)放了股份或期權(quán)。 做完股權(quán)激勵(lì)后，他們才發(fā)現(xiàn)，普通員工最關(guān)注的是漲工資，并不看重股權(quán)，早期員工流動(dòng)性也大，股權(quán)管理成本相當(dāng)之高。

給普通員工過早發(fā)放股權(quán)，升級(jí)為合伙人，一方面，公司股權(quán)激勵(lì)成本很高，另一方面，激勵(lì)效果很有限。

例如在公司早期，給單個(gè)員工發(fā)5%的股權(quán)，對(duì)員工很可能都起不到激勵(lì)效果，甚至起到負(fù)面激勵(lì)，員工可能認(rèn)為，公司是不想給他們發(fā)工資，通過股權(quán)、合伙人的名頭來忽悠他們，給他們畫大餅。

但如果公司在中后期對(duì)員工進(jìn)行股權(quán)激勵(lì)，可能 5%股權(quán)可以解決 500 人的激勵(lì)問題，而且激勵(lì)效果更好。在這個(gè)階段，員工也不再關(guān)注自己拿的股權(quán)百分比，而是直接算這些股票值多少錢。

4）兼職人員

我曾經(jīng)在互聯(lián)網(wǎng)圈創(chuàng)業(yè)，也接觸到一些圈內(nèi)的創(chuàng)業(yè)者。他們出于成本考慮，或者是妥協(xié)項(xiàng)目的吸引力有限，早期會(huì)找到BAT的技術(shù)人員做兼職的技術(shù)合伙人，并給予一定的股權(quán)。

起初，這些兼職技術(shù)合伙人會(huì)經(jīng)常參與指導(dǎo)項(xiàng)目，由于難有約束，也沒有實(shí)際投入費(fèi)用，后來許多兼職合伙人基本上不參與了，而分出去的股份卻難以收回。

所以，對(duì)于技術(shù)厲害，但不全職參與創(chuàng)業(yè)的兼職人員，我建議按照公司外部顧問標(biāo)準(zhǔn)發(fā)放少量期權(quán)，而不是按照合伙人的標(biāo)準(zhǔn)配備大量股權(quán)。

不要輕易，分配公司股份，將一個(gè)人升級(jí)為合伙人，核心團(tuán)隊(duì)一定需要篩選，再篩選。

我是孫凌，雙非高校畢業(yè)，從創(chuàng)業(yè)到職場，歷任多家名企大學(xué)生業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人，已出版書籍《實(shí)戰(zhàn)大學(xué)生創(chuàng)業(yè)》，籌備出版《實(shí)戰(zhàn)大學(xué)生就業(yè)》中，助力年輕人群成長精進(jìn)。