很多公司的管理舉措時(shí)常讓人覺(jué)得，員工是不值得信任的，需要被監(jiān)視和控制的。而普通員工也在這種馴化中逐漸俯首，契約關(guān)系成為一種權(quán)力關(guān)系。

文丨祝穎麗

A股的漲跌這幾天幾乎控制了股民的情緒。在股價(jià)的高峰和低谷間，炒股的打工人幾乎無(wú)心工作。

一家公司的人力資源部隨即給所有人發(fā)了一個(gè)通知，禁止工作時(shí)間查看和操作股票。

這則截圖在微信群和社交媒體上流傳，顯示來(lái)自“阿里郵箱”。

我向幾位阿里員工求證，都表示沒(méi)收到過(guò)相關(guān)郵件。阿里郵箱類似網(wǎng)易郵箱，是一個(gè)可供其他企業(yè)和員工使用的公開應(yīng)用。因此很難確證這是來(lái)自其他公司，還是一個(gè)純粹的偽造信息。

不過(guò)除此之外的事實(shí)是，從過(guò)度競(jìng)業(yè)到嚴(yán)抓考勤，再到限制工作時(shí)間的一切行為，部分企業(yè)的權(quán)力在面向自己?jiǎn)T工時(shí)，已經(jīng)在沒(méi)有限制地?cái)U(kuò)張。

雇主支付員工薪資，員工交付工作結(jié)果，雇傭關(guān)系本質(zhì)也是契約關(guān)系。但如今很多公司的管理舉措時(shí)常讓人覺(jué)得，員工是不值得信任的，需要被監(jiān)視和控制的。而普通員工也在這種馴化中逐漸俯首，契約關(guān)系成為一種權(quán)力關(guān)系。

先不談這其中對(duì)個(gè)體的不公平，換個(gè)視角追問(wèn)，為什么企業(yè)總是要這么做？

最直接的理由可能是，不斷加限制條件，可能是管理成本最低、也更簡(jiǎn)單的方式。

以這一類型的公司的極端反面奈飛對(duì)照。

奈飛極度強(qiáng)調(diào)“自由與責(zé)任”，為了激發(fā)員工在工作中的創(chuàng)造力，它幾乎去除了一切流程上的限制——員工可以自己決定假期的長(zhǎng)度；差旅和開銷無(wú)需審批、沒(méi)有額度限制等等，更別提其他本就不該存在的限制。

但支持這種「自由」運(yùn)轉(zhuǎn)的是一系列配套的環(huán)境。

首先是極高的優(yōu)秀人才密度。奈飛認(rèn)為，優(yōu)秀員工的工作效率是普通員工的10倍以上。足夠多的聰明人在一起工作可以互相激勵(lì)，互相感染，不斷進(jìn)步。

而要招聘到足夠多的優(yōu)秀人才所需要的價(jià)格并不低。奈飛采用的策略是，支付行業(yè)最高的薪酬去找最優(yōu)秀的人。比如曾經(jīng)奈飛的軟件工程師年薪中位數(shù)約是37.9萬(wàn)美元，遠(yuǎn)高于同行。而總?cè)耸鲁杀旧?，它?023年僅股票薪酬就付出了3.39億美元。

有了足夠多的優(yōu)秀人才后，創(chuàng)造自由環(huán)境的第二步是鼓勵(lì)“坦誠(chéng)”的公司氛圍。

但坦誠(chéng)在職場(chǎng)是一個(gè)反人性的要求。為了讓坦誠(chéng)變得可行，奈飛公司自上而下，先鼓勵(lì)下屬對(duì)上司說(shuō)真話，并且要求管理者以一種鼓勵(lì)的姿態(tài)接納和贊許這種坦誠(chéng)。

奈飛的CEO曾在一次會(huì)議上情緒化地斥責(zé)了一位高管，另一位高管感到這會(huì)阻撓其他人說(shuō)出真話。經(jīng)過(guò)審慎的思考后，她給CEO發(fā)去郵件表達(dá)了她的擔(dān)憂。CEO接納、道歉、鼓勵(lì)了她這種坦誠(chéng)的反饋，并且將這個(gè)行為在公司內(nèi)做了表彰和推廣。

沒(méi)有人喜歡負(fù)反饋，「全員坦誠(chéng)」本身在操作上是要求極高的事情。為此，奈飛又開始教授員工們?nèi)绾握_地給予和接受反饋，他們最后濃縮出了「4A原則」——

提出反饋的人，要旨在幫助而不是抱怨或指責(zé)（Aim to assist）；具有可行性（Actionable）。

接受反饋的人，要感激與贊賞（Appreciate）；可以接受也可以拒絕（Accept or discard)。

與此同時(shí)，對(duì)這個(gè)過(guò)程中，如果有利用坦誠(chéng)作為借口傷害到其他人的人，奈飛會(huì)直接開除。

以上，奈飛從CEO到CHRO，投入在管理上的金錢、精力，試錯(cuò)、調(diào)試的成本都非常大——CEO、CHO甚至都各自寫出了一本書。

奈飛從這種文化氛圍中獲益，比如越來(lái)越多的叫好又叫座的影視劇作品，越來(lái)越多的會(huì)員，以及由此不斷攀升的股價(jià)。但這些事情，絕大多數(shù)公司難以做到、難以承擔(dān)，抑或是評(píng)估下來(lái)，投入和產(chǎn)出比沒(méi)有那么高。

早期奈飛為了控制成本，也將工作分為“操作型”和“創(chuàng)造型”，給前一類的工種只開出市場(chǎng)平均薪酬。

所謂「操作型工作」，即有明確的流程和標(biāo)準(zhǔn)，但價(jià)值空間有限。在奈飛，只有少量的工作是操作型的。

相比奈飛，大多數(shù)普通公司，操作型工作的比例并不小，因此創(chuàng)造一個(gè)自由的環(huán)境顯得不夠有性價(jià)比。

但對(duì)大型互聯(lián)網(wǎng)公司來(lái)說(shuō)，可標(biāo)準(zhǔn)化的工種在降本增效的主敘事下已經(jīng)逐漸被“外包”和“內(nèi)包”取代。

可面向未來(lái)的，一個(gè)對(duì)創(chuàng)新有利的環(huán)境似乎仍是狹小的，在有些公司的身上，這甚至是后退的。

阿里是大公司里對(duì)“創(chuàng)新”關(guān)注最多的公司之一，曾經(jīng)的阿里也極注重坦誠(chéng)和自由的氛圍。早期阿里有“裸心會(huì)”，員工在一起開誠(chéng)布公、推心置腹。阿里最能體現(xiàn)自由氛圍的還有內(nèi)網(wǎng)，員工可以在此討論業(yè)務(wù)問(wèn)題，質(zhì)疑決策，甚至公開置喙高管，用加減「芝麻分」的方式表達(dá)自己的態(tài)度。

阿里生長(zhǎng)于互聯(lián)網(wǎng)初始時(shí)期，從一片荒地中開墾，自由開放的氛圍，快速創(chuàng)新和試錯(cuò)讓它蹚出了很多新的商業(yè)模式。

但在后半段的競(jìng)爭(zhēng)中，當(dāng)對(duì)手以一種更精確、更有效率的方式奪走了它的部分領(lǐng)地后，阿里在適應(yīng)這個(gè)新的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境時(shí)，因?yàn)槊Ｈ环磸?fù)，反而丟失了部分自由開放的優(yōu)勢(shì)。

去年開始，阿里內(nèi)網(wǎng)有了人為排序，在行政部門的干涉下，員工只能看到想被大家看到的東西。分拆后，一個(gè)統(tǒng)一的內(nèi)網(wǎng)消失了，各子業(yè)務(wù)集團(tuán)不再能聽(tīng)到其他人對(duì)自己的業(yè)務(wù)討論，他們開始豎起圍墻自建小內(nèi)網(wǎng)。不久前，馬云對(duì)員工的公開信發(fā)在淘天內(nèi)網(wǎng)，其他子業(yè)務(wù)集團(tuán)的人甚至只能從外部新聞中看到。

阿里的變化有其特定理由。但限制、管束、流程取代更個(gè)性化的，更尊重人的科學(xué)機(jī)制，似乎變得越來(lái)越常見(jiàn)。

一個(gè)體現(xiàn)是，專門做這件事情的HR的地位在降低，對(duì)這部分人的需求也在減弱。比如有贊就直接取消了HRBP的崗位。

一位從互聯(lián)網(wǎng)大公司跳槽到車企，負(fù)責(zé)招聘HR的HR告訴我，她曾經(jīng)在的大公司HR外包幾乎被砍掉，正式員工也少了三分之二。她看到的是，整個(gè)社會(huì)HR的崗位需求都在萎縮，她的大部分同行開始轉(zhuǎn)行，有的開始做相親社群，有的成為給人規(guī)劃職業(yè)生涯的個(gè)體咨詢師。

大公司里，最關(guān)注人的職能崗位失權(quán)乃至不被需要，對(duì)人的管理必然會(huì)退化到一種越來(lái)越粗暴和原始的模式。

小紅書是一家因?yàn)楠?dú)特社區(qū)文化和創(chuàng)新而被看到的公司，但隨著組織擴(kuò)大臃腫，它找到的方法之一是用工時(shí)的長(zhǎng)短去衡量投入度，比如要求員工閘機(jī)內(nèi)工時(shí)從8.5小時(shí)提升為9.5小時(shí)。

更早些時(shí)候，京東零售還要求統(tǒng)計(jì)上班工位人數(shù)，將員工午休時(shí)間縮短了一小時(shí)，以及解除非工作微信群；美團(tuán)規(guī)定員工遲到三次算中度違紀(jì)，年終績(jī)效減半。

越來(lái)越多的公司“拼多多化”——為了追求效率，人被極致工具化，管理被簡(jiǎn)單化。

這也許是適應(yīng)時(shí)代的，但隨著AI在工具理性上的優(yōu)勢(shì)越來(lái)越凸顯，這種文化和氛圍的構(gòu)建也可能是短視的。