在創(chuàng)業(yè)的過(guò)程中，你需要找到自己的創(chuàng)新點(diǎn)，形成核心競(jìng)爭(zhēng)力。

創(chuàng)新可以劃分為兩種形式：一種是在原有的基礎(chǔ)上，進(jìn)行升級(jí)迭代的漸進(jìn)式創(chuàng)新，另一種為顛覆式創(chuàng)新。

成熟企業(yè)的優(yōu)勢(shì)在于，通過(guò)科學(xué)管理，實(shí)現(xiàn)漸進(jìn)式的創(chuàng)新；而對(duì)于創(chuàng)業(yè)者而言，顛覆式創(chuàng)新才是機(jī)會(huì)點(diǎn)。

顛覆式創(chuàng)新，一個(gè)誤解為片面地以為是切入點(diǎn)上即顛覆，其實(shí)顛覆只是最終的呈現(xiàn)，而切入點(diǎn)在于差異。

克里斯坦森教授的《創(chuàng)新者的窘境》一書，非常值得創(chuàng)業(yè)者一讀，據(jù)說(shuō)亞馬遜開(kāi)發(fā)Kindle的過(guò)程，就是將這本書視為菜譜一般，一步一步照做。

而在喬布斯的傳記里，也少見(jiàn)地多次提到這本書。在這本書中，給予創(chuàng)業(yè)者面對(duì)巨頭時(shí)的建議為：與其更好，不如不同。

此外顛覆式創(chuàng)新的顛覆二字，讓人感覺(jué)為全面攻擊，但顛覆的起源，卻大多來(lái)自于邊緣，因此用末端顛覆式創(chuàng)新來(lái)概括，更為貼切。

在主線業(yè)務(wù)的邊邊角角，現(xiàn)有巨頭看不上的領(lǐng)域，對(duì)于后來(lái)者恰恰是機(jī)會(huì)點(diǎn)。

近幾年，最為典型的案例就是拼多多，有人稱其為消費(fèi)降級(jí)，從低端切入，但很難想象，其在幾年的時(shí)間里，實(shí)現(xiàn)了市值超越了阿里巴巴，這個(gè)在國(guó)內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)已有20年的巨頭公司。

拼多多的崛起有很多原因，算法體系、用戶視角、組織管理等等，但毋庸置疑的一個(gè)核心點(diǎn)，就是低價(jià)，從邊緣用戶開(kāi)始。

后續(xù)又不斷完善供應(yīng)鏈，上線品牌館，直接對(duì)正品行貨的電商平臺(tái)形成沖擊。

可見(jiàn)所謂的商業(yè)格局已定，只是未遇到新的創(chuàng)新者出現(xiàn)。

我見(jiàn)過(guò)一些大學(xué)生創(chuàng)業(yè)者，跟我提到自己的優(yōu)勢(shì)為團(tuán)隊(duì)更加拼命、執(zhí)行力更強(qiáng)，而覺(jué)得業(yè)內(nèi)的大公司機(jī)構(gòu)臃腫、人員懶散等等，因此自己能夠勝出。

這個(gè)認(rèn)知顯然過(guò)于片面，你可以晚上11點(diǎn)去字節(jié)跳動(dòng)的辦公樓下，這是一家已經(jīng)十年的巨頭公司，可以看看夜間的寫字樓還有多少亮著的燈光。

大企業(yè)的衰落，底層的原因?yàn)椋袃r(jià)值網(wǎng)的依賴，而不是表面的機(jī)構(gòu)臃腫、流程低效之類，相反在精益管理之下，企業(yè)的組織力是在不斷迭代的。

創(chuàng)業(yè)公司應(yīng)找到新的業(yè)務(wù)空間進(jìn)行突破，而不是與巨頭發(fā)生正面沖突。

機(jī)會(huì)點(diǎn)來(lái)自于：新的技術(shù)變革、新的制度變革，以及最需要關(guān)注的低端市場(chǎng)，因?yàn)闊o(wú)論技術(shù)研發(fā)，還是政策制度，大公司都有更強(qiáng)的能力和嗅覺(jué)。

而無(wú)數(shù)的案例已驗(yàn)證，當(dāng)下從低端、邊緣切入，并不是永遠(yuǎn)只能停留于邊緣業(yè)務(wù)，相反隨著技術(shù)實(shí)力的跟上，擁抱趨勢(shì)，可以成為新的巨頭。

我是孫凌，雙非高校畢業(yè)，從創(chuàng)業(yè)到職場(chǎng)，歷任多家名企大學(xué)生業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人，已出版書籍《實(shí)戰(zhàn)大學(xué)生創(chuàng)業(yè)》，籌備出版《實(shí)戰(zhàn)大學(xué)生就業(yè)》中，助力年輕人群成長(zhǎng)精進(jìn)。