剛剛過去的小紅書 11 周年上，創(chuàng)始人毛文超和瞿芳在內(nèi)部信里坦承公司出現(xiàn)了“大公司病”。
他們列舉了幾個bad case，矛頭都直指中層管理者：
? 有的同學官架子特別大，自己不下場，遇到困難只會 push 一線同學去干去做去解決；
? 有的 Leader 每天把時間花在逐字逐句分析上層意圖上，對已經(jīng)影響用戶體驗的重要問題視而不見；
? 還有一些負責人不去理解業(yè)務(wù)場景，決策上拖沓扭捏，反復讓一線同學交方案，交了5版也不做決策。
這幾年大公司治理組織臃腫，反思“大公司病”時，P8 和 P9 們往往都成為第一輪被炮轟、最快被裁員的一批人。他們這群人常被吐槽為“PPT集合者”，對上匯報、對下打壓。“扁平化”一再被提及，目標即是鏟除中間層，拉平職級。
不可否認，在很多大公司的確有中層管理尸位素餐，不該居其位的情況。但對小紅書這家仍在成長公司來說，與其將矛頭和注意力放在中層管理上，放在“學習拼多多”，放在扁平化管理上，不如反思一下一些更根本的問題——
為什么有官僚作風的管理者得以進來？什么樣的文化，讓一家創(chuàng)業(yè)公司的中層就需要分析上層意圖？中層不敢做決策的根源在哪里？以及，小紅書的組織問題僅限于此嗎？

01

首先讓我們回顧一下小紅書從一家小而美的創(chuàng)業(yè)公司變成一個大公司的過程。

2018年之前，小紅書員工僅僅幾百人。這家公司最初的社區(qū)部更像一個雜志社，招的是有趣的編輯、是腦洞大的年輕人。到2021年，越過疫情，小紅書日活到達3000萬，隨著用戶數(shù)量的暴增，需要做的事情、解決的問題也呈指數(shù)級增長，人員開始大擴張。2021年，小紅書員工數(shù)相比三四年前已經(jīng)翻了10倍，而現(xiàn)在，疊加上商業(yè)化和電商業(yè)務(wù)，小紅書已經(jīng)是一個約萬人的公司了。

在小紅書用戶規(guī)模大擴張時，需要解決的技術(shù)問題，尤其是搜索、算法問題首當其沖。而技術(shù)部組織擴張的一個切片也可以解釋小紅書到底發(fā)生了什么。

目前小紅書業(yè)務(wù)最有權(quán)勢的技術(shù)負責人是來自阿里大文娛的王曉博（花名：風笛），負責社區(qū)和電商以及一些內(nèi)部應用。

一位已經(jīng)離職的技術(shù)部老員工告訴我們，王曉博來后，更多的原阿里員工就都來了，他們成群結(jié)伙，抱團而生。拿到結(jié)果后，雪球越滾越大，團也越變越大。

王曉博從阿里跳槽來的時候就是個P9，只負責小紅書的搜索，但現(xiàn)在他是整個小紅書的技術(shù)副總裁，管理著超過1000人的團隊，向COO丁玲（花名：柯南）匯報。

這位員工解釋，“人員抱團”對小紅書這樣技術(shù)架構(gòu)薄弱的產(chǎn)品，有它必要的地方。因為熟悉團隊可以快速將之前的代碼復制過來，快速補上技術(shù)欠缺之處。團隊作戰(zhàn)，也能更快拿到結(jié)果。

但抱團也帶來一個大公司才會出現(xiàn)的問題——“山頭”。技術(shù)部隨著人員擴張，小山頭也越來越多。小紅書的員工進來要取花名，技術(shù)團隊一度有武俠花名的小團體和復仇者聯(lián)盟花名的小團體，內(nèi)部戲稱，“武俠大戰(zhàn)復仇者聯(lián)盟”。

不站隊的老員工有的則被排擠。做法很常見，先把老員工手上的核心業(yè)務(wù)分給信任的下屬，等逐步轉(zhuǎn)移后，再給老員工更難或者更邊緣的業(yè)務(wù)。到考核時，又以結(jié)果不能匹配當前崗位而給低績效。

上述這位主動離職的員工遭遇的是，第一年3.5-，第二年再3.5-，“除非你對自己做的事情完沒有追求，就躺著。但是人在這種價值被否定的情況下，很難不痛苦，甚至覺得屈辱?！?/p>

除了“山頭”問題，很多老員工還感受到自己從原來職責范圍更大的創(chuàng)造狀態(tài)進入到了一個被“齒輪化”、被“工具化”的新階段。

而這也不可避免。因為更復雜的事情，往往就需要更多人的協(xié)作，每個人都只能變成流程中的一個環(huán)節(jié)。

幾位已經(jīng)離開或者準備離開的員工，都對此表示理解。他們只是遺憾，誰都想留在一個快速增長的公司，只是最后“活也干了，苦也吃了，果子沒吃到?！?/p>

在業(yè)務(wù)快速拿到結(jié)果和組織熵增之間，管理者要如何選？離開的員工覺得，高層對現(xiàn)在這個結(jié)果是默許和認可的。

任何公司在快速發(fā)展過程中，不可避免會經(jīng)歷組織混亂的階段，小紅書也不例外，換句話說，小紅書的“大公司病”有其必然性，只是高層如何看待和直面這種必然性。

02

比較棘手的是，小紅書還沒來得及真正成為一個更有競爭力的大公司，它的業(yè)務(wù)難題就超過了組織難題。

現(xiàn)在每天有1.3億的用戶來逛小紅書，但這家公司高層給這款應用定下的目標是日活躍用戶達到3億。

我們獲知，這一目標早在兩年前就提出過。了解情況的小紅書員工稱，當時的說法是想要在3年內(nèi)做到3億。此外根據(jù)《新視界》的消息，2023年的高管共創(chuàng)會上，也明確提出了“坐一觀三”的目標。

有小紅書員工告訴我們，3億這個目標內(nèi)部大致劃定的時間期限是明年年中到年底。這意味著小紅書要在現(xiàn)在的基礎(chǔ)上，一年內(nèi)用戶至少再翻一倍多。

但現(xiàn)實中，這個數(shù)字的增長已經(jīng)有點緩慢了。Questmoblie數(shù)據(jù)顯示，截至今年4月，小紅書日活用戶增長不到1000萬。

這種焦慮下，不僅創(chuàng)始人毛文超親自帶隊社區(qū)部，小紅書從CEO以下也開始換人、換策略。

可情況是，增長越是困難和焦灼，越?jīng)]有人能真正做決定。來自B站的云帆和快手的葉恒加入小紅書尚不足半年，對他們來說，有CEO參與業(yè)務(wù)，做什么或許不重要，CEO想做什么更重要。

小紅書過去幾年，高管層流動頻繁，如何landing，如何留下來成了很多人第一個要解決的問題。員工看他們是比自己更沒有安全感的一批人，揣度CEO的意思成為度過試用期最有效的方式。

中層也類似。為了自保，新來的中層管理者必須拿出不同于一線員工的業(yè)績和成就，為此他們的不可避免有了“私心”。

有剛加入小紅書的中層，上傳下達之間，更希望團隊下屬多做些對自己匯報有利的項目，而不是其他團隊需要配合的業(yè)務(wù)，一線員工于是感到，“既要應付上司的私心，又要做業(yè)務(wù)，簡直雙重攻擊?！?/p>

有資歷深的老員工在公司碰到高層后抱怨，對方也坦誠回應，“沒辦法，大家都很難”。

但歸根結(jié)底，除了業(yè)務(wù)本身難做外，還難在哪里？

03

一位已經(jīng)離開的前小紅書高層說，原因還在創(chuàng)始人毛文超，因為他做決策優(yōu)柔寡斷，無法組織一支作戰(zhàn)的團隊。不過，小紅書真正負責人力體系的是另一位創(chuàng)始人黃蓉（花名）。

《奈飛文化手冊》里主張，讓一家公司保持活力和創(chuàng)業(yè)精神的方式是要讓每個人理解公司的業(yè)務(wù)，“HR也應該像那些高績效工程師一樣運轉(zhuǎn)起來?！?/p>

但據(jù)小紅書的員工稱，組織建設(shè)負責人不常參與業(yè)務(wù)復盤會，新老HR們則在高管汰換間，也不斷更新?lián)Q代，支撐組織的團隊并不穩(wěn)定。

目前，社區(qū)部、電商部、商業(yè)化部，小紅書三個業(yè)務(wù)部對彼此了解不深，甚至都不清楚其他部門的現(xiàn)狀，更沒有被坦誠清晰地告知小紅書真正的困難和解決方式。

小紅書的文化也不支持這家公司應對“大公司病”。

上一次周年演講里，毛文超回憶他和瞿芳一開始的承諾——他提的是，要把小紅書里的任何崗位，都留給最勝任的人；瞿芳提的則是要把耳朵打開，傾聽彼此，“那天晚上我們對彼此提的承諾其實都是‘文化’。”

可自由、坦誠的文化并沒有在小紅書落地。有員工感覺到，小紅書的民主是表面的民主。

比如晉升時，小紅書會要求參與的人投票打分，然后show出結(jié)果，有分歧又再眾議。有時候投票變成了揣摩大老板的想法給意見，“兩三輪下來，還不如直接老板拍板。”

說真話不是一件容易的事情。奈飛推行“絕對坦誠”的文化并不是一句空洞的口號，它有一系列的制度和實踐來保證。

他們在高管團隊開會時，會做一個“開始、停止和繼續(xù)”的練習。在這個練習里，每個人都要告訴一名同事一件他應該開始做的事，一件他應該停止做的事，一件他做的非常好應該繼續(xù)保持的事。高管們回到自己團隊后，又將這些內(nèi)容繼續(xù)往下分享和傳遞，說真話的重要性和影響就這樣不斷重復和渲染，自上而下樹立起坦誠的榜樣。

在早期的阿里，透明的文化則很大程度通過高強度的文化價值觀培訓以及自由的內(nèi)網(wǎng)來實現(xiàn)。過去，阿里員工可以在內(nèi)網(wǎng)討論員工利益相關(guān)的公共事務(wù)，交流業(yè)務(wù)，質(zhì)疑高管，甚至給創(chuàng)始人減分等等。

小紅書有效保證透明溝通的事情不多。它主張傾聽彼此，但部分決策背后不是通過有效的辯論得出的，而是創(chuàng)始人的直覺和主張。它有內(nèi)網(wǎng)，但又不夠開放，不喜歡的帖子依然會被刪掉。

小紅書倒是在管理上形成了一些自己特色的東西，比如強調(diào)“異步”，即希望開會前，所有信息都通過文檔，參會人將意見在上面沉淀，開會時快速過下已經(jīng)看過的文檔，得出一個結(jié)論。

“異步”的文化不鼓勵隨時打斷別人的工作節(jié)奏，也不承諾隨時回應其他合作方的需求?？蛇@又恰恰阻礙了一些及時有效的溝通。

阿里用“天下沒有難做的生意”的使命來驅(qū)動員工；字節(jié)極力塑造一種讓人自驅(qū)的優(yōu)秀者文化；奈飛給員工減去一切繁瑣，推行“自由與責任”的企業(yè)文化，讓更多人有創(chuàng)業(yè)者心態(tài)。

小紅書呢？歸根結(jié)底，小紅書尚沒有建立起真正有效的組織文化。

11 周年的內(nèi)部信里，毛文超和瞿芳表示：“（大公司病）這些現(xiàn)象讓我深切感受到一線小紅書同學們的痛，他們常常有勁兒用不出，眼看時機就這樣錯過，也感知到業(yè)務(wù)復雜和組織長大所帶來的臃腫和熵增?！?/p>

但回到源頭，“有勁兒使不出”的原因或許不在組織臃腫，而是因為創(chuàng)始人自己沒有想清楚。唯有創(chuàng)始人更堅定，才有自上而下更清晰的方向和傳達。

小紅書未來的在哪里，它到底打算怎么做？只有對所有人坦誠清晰地回答好這個問題，不管是一線員工還是中層員工，才能各司其職，承擔責任，真正實現(xiàn)自驅(qū)。