剛剛過去的小紅書 11 周年上，創(chuàng)始人毛文超和瞿芳在內(nèi)部信里坦承公司出現(xiàn)了“大公司病”。
他們列舉了幾個(gè)bad case，矛頭都直指中層管理者：
? 有的同學(xué)官架子特別大，自己不下場，遇到困難只會(huì) push 一線同學(xué)去干去做去解決；
? 有的 Leader 每天把時(shí)間花在逐字逐句分析上層意圖上，對(duì)已經(jīng)影響用戶體驗(yàn)的重要問題視而不見；
? 還有一些負(fù)責(zé)人不去理解業(yè)務(wù)場景，決策上拖沓扭捏，反復(fù)讓一線同學(xué)交方案，交了5版也不做決策。
這幾年大公司治理組織臃腫，反思“大公司病”時(shí)，P8 和 P9 們往往都成為第一輪被炮轟、最快被裁員的一批人。他們這群人常被吐槽為“PPT集合者”，對(duì)上匯報(bào)、對(duì)下打壓?！氨馄交币辉俦惶峒埃繕?biāo)即是鏟除中間層，拉平職級(jí)。
不可否認(rèn)，在很多大公司的確有中層管理尸位素餐，不該居其位的情況。但對(duì)小紅書這家仍在成長公司來說，與其將矛頭和注意力放在中層管理上，放在“學(xué)習(xí)拼多多”，放在扁平化管理上，不如反思一下一些更根本的問題——
為什么有官僚作風(fēng)的管理者得以進(jìn)來？什么樣的文化，讓一家創(chuàng)業(yè)公司的中層就需要分析上層意圖？中層不敢做決策的根源在哪里？以及，小紅書的組織問題僅限于此嗎？

01

首先讓我們回顧一下小紅書從一家小而美的創(chuàng)業(yè)公司變成一個(gè)大公司的過程。

2018年之前，小紅書員工僅僅幾百人。這家公司最初的社區(qū)部更像一個(gè)雜志社，招的是有趣的編輯、是腦洞大的年輕人。到2021年，越過疫情，小紅書日活到達(dá)3000萬，隨著用戶數(shù)量的暴增，需要做的事情、解決的問題也呈指數(shù)級(jí)增長，人員開始大擴(kuò)張。2021年，小紅書員工數(shù)相比三四年前已經(jīng)翻了10倍，而現(xiàn)在，疊加上商業(yè)化和電商業(yè)務(wù)，小紅書已經(jīng)是一個(gè)約萬人的公司了。

在小紅書用戶規(guī)模大擴(kuò)張時(shí)，需要解決的技術(shù)問題，尤其是搜索、算法問題首當(dāng)其沖。而技術(shù)部組織擴(kuò)張的一個(gè)切片也可以解釋小紅書到底發(fā)生了什么。

目前小紅書業(yè)務(wù)最有權(quán)勢的技術(shù)負(fù)責(zé)人是來自阿里大文娛的王曉博（花名：風(fēng)笛），負(fù)責(zé)社區(qū)和電商以及一些內(nèi)部應(yīng)用。

一位已經(jīng)離職的技術(shù)部老員工告訴我們，王曉博來后，更多的原阿里員工就都來了，他們成群結(jié)伙，抱團(tuán)而生。拿到結(jié)果后，雪球越滾越大，團(tuán)也越變?cè)酱蟆?/p>

王曉博從阿里跳槽來的時(shí)候就是個(gè)P9，只負(fù)責(zé)小紅書的搜索，但現(xiàn)在他是整個(gè)小紅書的技術(shù)副總裁，管理著超過1000人的團(tuán)隊(duì)，向COO丁玲（花名：柯南）匯報(bào)。

這位員工解釋，“人員抱團(tuán)”對(duì)小紅書這樣技術(shù)架構(gòu)薄弱的產(chǎn)品，有它必要的地方。因?yàn)槭煜F(tuán)隊(duì)可以快速將之前的代碼復(fù)制過來，快速補(bǔ)上技術(shù)欠缺之處。團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)，也能更快拿到結(jié)果。

但抱團(tuán)也帶來一個(gè)大公司才會(huì)出現(xiàn)的問題——“山頭”。技術(shù)部隨著人員擴(kuò)張，小山頭也越來越多。小紅書的員工進(jìn)來要取花名，技術(shù)團(tuán)隊(duì)一度有武俠花名的小團(tuán)體和復(fù)仇者聯(lián)盟花名的小團(tuán)體，內(nèi)部戲稱，“武俠大戰(zhàn)復(fù)仇者聯(lián)盟”。

不站隊(duì)的老員工有的則被排擠。做法很常見，先把老員工手上的核心業(yè)務(wù)分給信任的下屬，等逐步轉(zhuǎn)移后，再給老員工更難或者更邊緣的業(yè)務(wù)。到考核時(shí)，又以結(jié)果不能匹配當(dāng)前崗位而給低績效。

上述這位主動(dòng)離職的員工遭遇的是，第一年3.5-，第二年再3.5-，“除非你對(duì)自己做的事情完沒有追求，就躺著。但是人在這種價(jià)值被否定的情況下，很難不痛苦，甚至覺得屈辱?！?/p>

除了“山頭”問題，很多老員工還感受到自己從原來職責(zé)范圍更大的創(chuàng)造狀態(tài)進(jìn)入到了一個(gè)被“齒輪化”、被“工具化”的新階段。

而這也不可避免。因?yàn)楦鼜?fù)雜的事情，往往就需要更多人的協(xié)作，每個(gè)人都只能變成流程中的一個(gè)環(huán)節(jié)。

幾位已經(jīng)離開或者準(zhǔn)備離開的員工，都對(duì)此表示理解。他們只是遺憾，誰都想留在一個(gè)快速增長的公司，只是最后“活也干了，苦也吃了，果子沒吃到?！?/p>

在業(yè)務(wù)快速拿到結(jié)果和組織熵增之間，管理者要如何選？離開的員工覺得，高層對(duì)現(xiàn)在這個(gè)結(jié)果是默許和認(rèn)可的。

任何公司在快速發(fā)展過程中，不可避免會(huì)經(jīng)歷組織混亂的階段，小紅書也不例外，換句話說，小紅書的“大公司病”有其必然性，只是高層如何看待和直面這種必然性。

02

比較棘手的是，小紅書還沒來得及真正成為一個(gè)更有競爭力的大公司，它的業(yè)務(wù)難題就超過了組織難題。

現(xiàn)在每天有1.3億的用戶來逛小紅書，但這家公司高層給這款應(yīng)用定下的目標(biāo)是日活躍用戶達(dá)到3億。

我們獲知，這一目標(biāo)早在兩年前就提出過。了解情況的小紅書員工稱，當(dāng)時(shí)的說法是想要在3年內(nèi)做到3億。此外根據(jù)《新視界》的消息，2023年的高管共創(chuàng)會(huì)上，也明確提出了“坐一觀三”的目標(biāo)。

有小紅書員工告訴我們，3億這個(gè)目標(biāo)內(nèi)部大致劃定的時(shí)間期限是明年年中到年底。這意味著小紅書要在現(xiàn)在的基礎(chǔ)上，一年內(nèi)用戶至少再翻一倍多。

但現(xiàn)實(shí)中，這個(gè)數(shù)字的增長已經(jīng)有點(diǎn)緩慢了。Questmoblie數(shù)據(jù)顯示，截至今年4月，小紅書日活用戶增長不到1000萬。

這種焦慮下，不僅創(chuàng)始人毛文超親自帶隊(duì)社區(qū)部，小紅書從CEO以下也開始換人、換策略。

可情況是，增長越是困難和焦灼，越?jīng)]有人能真正做決定。來自B站的云帆和快手的葉恒加入小紅書尚不足半年，對(duì)他們來說，有CEO參與業(yè)務(wù)，做什么或許不重要，CEO想做什么更重要。

小紅書過去幾年，高管層流動(dòng)頻繁，如何landing，如何留下來成了很多人第一個(gè)要解決的問題。員工看他們是比自己更沒有安全感的一批人，揣度CEO的意思成為度過試用期最有效的方式。

中層也類似。為了自保，新來的中層管理者必須拿出不同于一線員工的業(yè)績和成就，為此他們的不可避免有了“私心”。

有剛加入小紅書的中層，上傳下達(dá)之間，更希望團(tuán)隊(duì)下屬多做些對(duì)自己匯報(bào)有利的項(xiàng)目，而不是其他團(tuán)隊(duì)需要配合的業(yè)務(wù)，一線員工于是感到，“既要應(yīng)付上司的私心，又要做業(yè)務(wù)，簡直雙重攻擊?！?/p>

有資歷深的老員工在公司碰到高層后抱怨，對(duì)方也坦誠回應(yīng)，“沒辦法，大家都很難”。

但歸根結(jié)底，除了業(yè)務(wù)本身難做外，還難在哪里？

03

一位已經(jīng)離開的前小紅書高層說，原因還在創(chuàng)始人毛文超，因?yàn)樗鰶Q策優(yōu)柔寡斷，無法組織一支作戰(zhàn)的團(tuán)隊(duì)。不過，小紅書真正負(fù)責(zé)人力體系的是另一位創(chuàng)始人黃蓉（花名）。

《奈飛文化手冊(cè)》里主張，讓一家公司保持活力和創(chuàng)業(yè)精神的方式是要讓每個(gè)人理解公司的業(yè)務(wù)，“HR也應(yīng)該像那些高績效工程師一樣運(yùn)轉(zhuǎn)起來。”

但據(jù)小紅書的員工稱，組織建設(shè)負(fù)責(zé)人不常參與業(yè)務(wù)復(fù)盤會(huì)，新老HR們則在高管汰換間，也不斷更新?lián)Q代，支撐組織的團(tuán)隊(duì)并不穩(wěn)定。

目前，社區(qū)部、電商部、商業(yè)化部，小紅書三個(gè)業(yè)務(wù)部對(duì)彼此了解不深，甚至都不清楚其他部門的現(xiàn)狀，更沒有被坦誠清晰地告知小紅書真正的困難和解決方式。

小紅書的文化也不支持這家公司應(yīng)對(duì)“大公司病”。

上一次周年演講里，毛文超回憶他和瞿芳一開始的承諾——他提的是，要把小紅書里的任何崗位，都留給最勝任的人；瞿芳提的則是要把耳朵打開，傾聽彼此，“那天晚上我們對(duì)彼此提的承諾其實(shí)都是‘文化’?！?/p>

可自由、坦誠的文化并沒有在小紅書落地。有員工感覺到，小紅書的民主是表面的民主。

比如晉升時(shí)，小紅書會(huì)要求參與的人投票打分，然后show出結(jié)果，有分歧又再眾議。有時(shí)候投票變成了揣摩大老板的想法給意見，“兩三輪下來，還不如直接老板拍板?！?/p>

說真話不是一件容易的事情。奈飛推行“絕對(duì)坦誠”的文化并不是一句空洞的口號(hào)，它有一系列的制度和實(shí)踐來保證。

他們?cè)诟吖軋F(tuán)隊(duì)開會(huì)時(shí)，會(huì)做一個(gè)“開始、停止和繼續(xù)”的練習(xí)。在這個(gè)練習(xí)里，每個(gè)人都要告訴一名同事一件他應(yīng)該開始做的事，一件他應(yīng)該停止做的事，一件他做的非常好應(yīng)該繼續(xù)保持的事。高管們回到自己團(tuán)隊(duì)后，又將這些內(nèi)容繼續(xù)往下分享和傳遞，說真話的重要性和影響就這樣不斷重復(fù)和渲染，自上而下樹立起坦誠的榜樣。

在早期的阿里，透明的文化則很大程度通過高強(qiáng)度的文化價(jià)值觀培訓(xùn)以及自由的內(nèi)網(wǎng)來實(shí)現(xiàn)。過去，阿里員工可以在內(nèi)網(wǎng)討論員工利益相關(guān)的公共事務(wù)，交流業(yè)務(wù)，質(zhì)疑高管，甚至給創(chuàng)始人減分等等。

小紅書有效保證透明溝通的事情不多。它主張傾聽彼此，但部分決策背后不是通過有效的辯論得出的，而是創(chuàng)始人的直覺和主張。它有內(nèi)網(wǎng)，但又不夠開放，不喜歡的帖子依然會(huì)被刪掉。

小紅書倒是在管理上形成了一些自己特色的東西，比如強(qiáng)調(diào)“異步”，即希望開會(huì)前，所有信息都通過文檔，參會(huì)人將意見在上面沉淀，開會(huì)時(shí)快速過下已經(jīng)看過的文檔，得出一個(gè)結(jié)論。

“異步”的文化不鼓勵(lì)隨時(shí)打斷別人的工作節(jié)奏，也不承諾隨時(shí)回應(yīng)其他合作方的需求?？蛇@又恰恰阻礙了一些及時(shí)有效的溝通。

阿里用“天下沒有難做的生意”的使命來驅(qū)動(dòng)員工；字節(jié)極力塑造一種讓人自驅(qū)的優(yōu)秀者文化；奈飛給員工減去一切繁瑣，推行“自由與責(zé)任”的企業(yè)文化，讓更多人有創(chuàng)業(yè)者心態(tài)。

小紅書呢？歸根結(jié)底，小紅書尚沒有建立起真正有效的組織文化。

11 周年的內(nèi)部信里，毛文超和瞿芳表示：“（大公司?。┻@些現(xiàn)象讓我深切感受到一線小紅書同學(xué)們的痛，他們常常有勁兒用不出，眼看時(shí)機(jī)就這樣錯(cuò)過，也感知到業(yè)務(wù)復(fù)雜和組織長大所帶來的臃腫和熵增。”

但回到源頭，“有勁兒使不出”的原因或許不在組織臃腫，而是因?yàn)閯?chuàng)始人自己沒有想清楚。唯有創(chuàng)始人更堅(jiān)定，才有自上而下更清晰的方向和傳達(dá)。

小紅書未來的在哪里，它到底打算怎么做？只有對(duì)所有人坦誠清晰地回答好這個(gè)問題，不管是一線員工還是中層員工，才能各司其職，承擔(dān)責(zé)任，真正實(shí)現(xiàn)自驅(qū)。