在當(dāng)前的大環(huán)境下，很多中小企業(yè)可以說是在苦苦堅守。筆者經(jīng)常會接觸到規(guī)模不同企業(yè)的老板和管理者，接收到的反饋有著對未來的信心和期待，也有著對當(dāng)下的迷茫和“躺平”。

大環(huán)境有了變化，市場環(huán)境也有所改變，消費(fèi)觀念在逐漸發(fā)生變化，甚至行業(yè)發(fā)展模式也在悄然發(fā)生變化。

仍然有很多行業(yè)市場規(guī)模年增長在10%以上，但大多數(shù)相關(guān)行業(yè)企業(yè)反而在掙扎求生。

在沒有明確新方向、找到新前景之前，怎么辦？

熬著，也許是唯一的選擇。

只要企業(yè)還存在，才會有下一步發(fā)展的機(jī)會。

“拿著舊地圖，找不到新大陸”。企業(yè)如何找到新環(huán)境下的發(fā)展方向，是很多企業(yè)都要面臨的現(xiàn)實難題。

尋找解題思路的時候，有一種方法是“它山之石，可以攻玉”。在迷霧的環(huán)境下，找找以往大霧中的經(jīng)驗。

對比時間更為久遠(yuǎn)的“大蕭條時期”，在20世紀(jì)80年代中期，日本房地產(chǎn)泡沫崩盤之后，直接進(jìn)入“失去的三十年”更具有一定的參考和借鑒意義。

時至今日，在2024年3月19日，日本央行將政策利率設(shè)定在0%-0.1%區(qū)間，為2007年以來首次加息，長達(dá)8年的負(fù)利率時代正式終結(jié)。日本央行表示，主要政策工具仍然是短期利率，該行預(yù)計通脹率在2024財年將超過2%。與此同時，日本股市近期創(chuàng)下34年新高。日本經(jīng)濟(jì)正在從通縮時期漸漸走出。

日本“失去的三十年”的時間跨度大致從1990年至2020年左右。在“失去的三十年”之前，日本經(jīng)濟(jì)經(jīng)歷了高速增長期，特別是在1955年至1972年間，日本經(jīng)濟(jì)年均增長率高達(dá)9%，成為僅次于美國的世界第二大經(jīng)濟(jì)強(qiáng)國。這一時期，日本制造業(yè)迅猛發(fā)展，出口強(qiáng)勁，但也積累了大量資產(chǎn)泡沫。

1985年，美國、日本、英國、法國、德國五國在紐約廣場飯店簽署《廣場協(xié)議》，導(dǎo)致日元大幅升值。日元升值雖然提升了國民財富，但也使得出口商品價格上漲，競爭力下降，同時吸引了大量國際熱錢流入日本，進(jìn)一步推高了股市和房市泡沫。

1990年前后，隨著國際環(huán)境變化和日本經(jīng)濟(jì)增長疲軟，資產(chǎn)泡沫開始破裂。股市和房地產(chǎn)市場暴跌，大量企業(yè)和個人資產(chǎn)縮水，銀行不良貸款激增，金融體系受到嚴(yán)重沖擊。

泡沫破裂后，日本經(jīng)濟(jì)陷入長時間的停滯期。經(jīng)濟(jì)增長率顯著放緩，甚至出現(xiàn)負(fù)增長，名義GDP和潛在經(jīng)濟(jì)增長率均保持低迷。銀行危機(jī)頻發(fā)，消費(fèi)和投資大幅下降，社會整體信心受挫。

經(jīng)濟(jì)停滯導(dǎo)致日本社會出現(xiàn)人口老齡化、家庭少子化、農(nóng)村空心化等現(xiàn)象。消費(fèi)意愿低迷，企業(yè)投資信心不足，進(jìn)一步抑制了經(jīng)濟(jì)活動。高失業(yè)率、低工資增長等問題也加劇了社會不平等和民眾不滿。

日本在“失去的三十年”中面臨的問題和挑戰(zhàn)，為其他國家提供了諸多經(jīng)驗教訓(xùn)。

經(jīng)濟(jì)有長周期和短周期的規(guī)律，有蕭條就會有興旺。在任何環(huán)境下，只有企業(yè)生存才是發(fā)展的前提。在環(huán)境不好的時候，我們的企業(yè)應(yīng)該怎么做，也許可以借鑒鄰國企業(yè)在通縮時期的生存經(jīng)驗。

《蕭條中的生存智慧》這本在日本“失去的三十年”里撰寫的工具書，有很多觀點(diǎn)具有一定的參考價值。筆者結(jié)合自身經(jīng)驗做了一些篩選和解讀，以供各位參考。

企業(yè)虧損的的原因是“創(chuàng)造利潤的能力低”。利潤是企業(yè)生存發(fā)展的源泉。在經(jīng)濟(jì)形勢不好的時候，企業(yè)和員工做的每一件事都是為了創(chuàng)造利潤，圍繞營收來開展。

不做評論家，做實干家。國內(nèi)的企業(yè)在找合作機(jī)會的時候，往往依賴社交場景，在酒局、飯局和喝茶中高談闊論。但無效社交是永遠(yuǎn)存在的，如果不能在交流中獲得對企業(yè)有價值的信息和合作意向，大把時間就被浪費(fèi)掉了，直接對企業(yè)決策者應(yīng)該關(guān)注的事情產(chǎn)生影響。

業(yè)績出色并不是免死金牌。在企業(yè)經(jīng)營形式不好的時候，更應(yīng)該剔除的是人品有問題的人，這些人即使業(yè)績突出，對于企業(yè)也是一劑“毒藥”。在不確定時期，企業(yè)尤其要重視合規(guī)和確定性。

名片的張數(shù)≠人脈。你認(rèn)識的人，你微信朋友圈里的“好友”，你手中的名片，并不是你的人脈。只有在你自身的價值獲得對方認(rèn)同的時候，這些人才可能是你可以合作共贏的“人脈”。

從聰明人，變成有能力的人，再變成引路人?！奥斆魅恕笔侵豢紤]自己的人，“有能力的人”是考慮到自己部門乃至公司利益的人。“引路人”是廣泛考慮到社會問題的人。

養(yǎng)成一流的人品，要不斷接觸“真實的東西”。獲得好人品的捷徑是和一流的人、有真本事的人深入接觸，堅持做人和商業(yè)的底線，學(xué)習(xí)其優(yōu)秀的方法、思考方式、解題思路甚至言談舉止。

時刻都不要忘記“創(chuàng)造利潤”。在企業(yè)里，從企業(yè)主到管理人員，到全員都要有“能賺多少錢”的思維，圍繞對企業(yè)生存有用的事情，也許有的是賺錢的、有的是花錢的，但做的事情能夠真實的為企業(yè)帶來收益就是有益有用的，就需要堅持不動搖。

工作的回報是工作。也只有你所從事的工作能夠為企業(yè)、為企業(yè)持有者帶來利潤、帶來價值，你才能順利接到下一項工作。

哪怕只賺一塊錢也要賺。這一個觀點(diǎn)與筆者遇到的很多南方企業(yè)老板的觀點(diǎn)類似。這些南方企業(yè)老板經(jīng)營思維較為靈活，在經(jīng)營環(huán)節(jié)秉持了只要賺錢就合作的態(tài)度，也讓企業(yè)獲得了更多的合作機(jī)會。當(dāng)然，這個觀點(diǎn)過度了，就形成的“內(nèi)卷”。這也是國內(nèi)企業(yè)在外貿(mào)中屢屢互相拆臺的根本原因。

關(guān)注客戶的支付能力，向沒錢的客戶索要貨款是最難的。

追求“以最小的投資獲取最大的利潤”是錯誤的。在經(jīng)營環(huán)境發(fā)生改變的時候，企業(yè)控制成本反而有可能導(dǎo)致營收和毛利的下降。因為控制支出，沒有接待大客戶，裁員裁到“大動脈”，導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營發(fā)生重大改變，才是事與愿違的。如何進(jìn)行必要的投資，是企業(yè)時刻需要思考的問題。

控制成本、提供利潤的兩個關(guān)鍵詞“總量控制”、“零基礎(chǔ)預(yù)算管理”。總量控制是不管項目總量有多少，都不能超過一定的總額。

零基礎(chǔ)預(yù)算管理，即零基預(yù)算（Zero-Base Budgeting，簡稱ZBB），是一種科學(xué)的預(yù)算編制方法。它起源于1952年的美國，由學(xué)者維思-劉易斯在其《預(yù)算編制理論新解》一書中提出，并在后續(xù)由彼得·A·菲爾等人進(jìn)一步發(fā)展和推廣。零基預(yù)算的核心概念是不考慮過去的預(yù)算項目和收支水平，以零為基點(diǎn)，從實際需要出發(fā)，逐項審核預(yù)算年度內(nèi)各項費(fèi)用的內(nèi)容及其開支標(biāo)準(zhǔn)，結(jié)合財力狀況，在綜合平衡的基礎(chǔ)上編制預(yù)算。

同行名單比客戶名單更重要。通過與同行的交流，企業(yè)決策者能切身感受到自己的業(yè)務(wù)有哪些需要改進(jìn)。很多同行企業(yè)習(xí)以為常的策略或做法，會成為企業(yè)自身的良好參考。從標(biāo)桿企業(yè)和行業(yè)創(chuàng)新企業(yè)身上看到的“在做什么”和“沒有做什么”，往往會對企業(yè)有較好的促進(jìn)。

“永不放棄”。在當(dāng)下的大環(huán)境里，所有企業(yè)的生存都不容易，不是一家困難，可能大多數(shù)企業(yè)都挺不容易的。堅持“永不放棄”對企業(yè)、對個人都有非凡意義。

有意識的采用積極的思考方式。企業(yè)的管理者和員工具有消極思維對企業(yè)的影響不可估量。筆者親身經(jīng)歷的一家企業(yè)。企業(yè)老板采用積極思維對待合作伙伴和員工，看到和用到對方的長處，這樣的企業(yè)發(fā)展就會很快進(jìn)入“黃金期”。

在企業(yè)非常時期，“孤注一擲”和“裹足不前”都不可取。

筆者在此也有幾個建議，供各位參考。

一是精細(xì)化運(yùn)營。企業(yè)獲得發(fā)展的核心就是“增效”。在現(xiàn)有資源和條件下，如何通過各種方法與策略增加企業(yè)經(jīng)營效率，才是企業(yè)生存和發(fā)展的必由之路。如何通過“向管理要效率、向服務(wù)要體驗、向質(zhì)量要口碑、從用戶體驗要復(fù)購”等方面細(xì)節(jié)打磨和提升，從而獲得更好的競爭優(yōu)勢，是精細(xì)化運(yùn)營才能給出的解題辦法。

二是科技與文化賦能。企業(yè)需要充分挖掘現(xiàn)有優(yōu)勢資源，在核心主業(yè)中挖掘商業(yè)價值潛力，開啟創(chuàng)新業(yè)務(wù)、創(chuàng)新產(chǎn)品、創(chuàng)新服務(wù)等“業(yè)務(wù)+”模式，“以技術(shù)創(chuàng)新提升生產(chǎn)效率”和“引入文化元素賦能品牌”，直接提升企業(yè)的生產(chǎn)效率和利潤空間。

三是注重消費(fèi)體驗。在電商時代之前，國內(nèi)零售主要是商城、超市、小商鋪甚至地攤、市集等多種業(yè)態(tài)，其消費(fèi)購物體驗是“一言難盡”。直到電商崛起和社會化媒體的到來，讓消費(fèi)者可以有更多選擇、更透明的信息來源，從線上到線下的競爭，更豐饒的商品供給，共同推動進(jìn)入到買方時代，才逐漸改善了廣大消費(fèi)者的消費(fèi)體驗。截止目前，日本的零售依然是線下為主，這其中最核心的原因就是“消費(fèi)體驗”。尤其是在線上流量紅利終結(jié)的時候，如何通過線下場景提升用戶體驗，也許是更多企業(yè)和品牌的“破冰”之路。

綜合所見，企業(yè)應(yīng)通過調(diào)整業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、降低成本、加強(qiáng)市場營銷、調(diào)整資金管理、創(chuàng)新和研發(fā)、加強(qiáng)員工培訓(xùn)等多方面努力，以度過生存難關(guān)并保持可持續(xù)發(fā)展。