導(dǎo)語：做管理，你要識人心、懂人性，否則一切都白談......

做管理，首先要學(xué)會識人心、懂人性，只有拿捏好人性，你才能更好地去做好管理。

可以說只有你識人心，懂人性，你的管理之路才算入門。

為什么這樣說呢？

因?yàn)榍饲?，人心是叵測的，如果你不了解人性，那么你很難從中均衡；如果你察覺不到人心變化，那么你也很難帶出一支優(yōu)秀的隊(duì)伍。

那么，如何抓人心，拿捏人性呢？建議分三步走。

01

認(rèn)知：流動的人心，不變的人性

有關(guān)人性的角逐，在企業(yè)管理中其實(shí)并不少見。分享3個小故事，相信對人性就更明白了。

1． 分粥：分配機(jī)制

有七個人曾經(jīng)住在一起，每天分一大桶粥。

要命的是，粥每天都是不夠的。

一開始，他們抓鬮決定誰來分粥，每天輪一個。于是乎每周下來，他們只有一天是飽的，就是自己分粥的那一天。

后來他們開始推選出一個道德高尚的人出來分粥。

強(qiáng)權(quán)就會產(chǎn)生腐敗，大家開始挖空心思去討好他，賄賂他，搞得整個小團(tuán)體烏煙瘴氣。

然后大家開始組成三人的分粥委員會及四人的評選委員會，互相攻擊扯皮下來，粥吃到嘴里全是涼的。

最后想出來一個方法：

輪流分粥，但分粥的人要等其他人都挑完后拿剩下的最后一碗。為了不讓自己吃到最少的，每人都盡量分得平均，就算不平，也只能認(rèn)了。

大家快快樂樂，和和氣氣，日子越過越好。同樣是七個人，不同的分配制度，就會有不同的風(fēng)氣。

2． 降落傘：責(zé)任到人

二戰(zhàn)期間，美國空軍降落傘的合格率為99.9%，這就意味著從概率上來說，每一千個跳傘的士兵中會有一個因?yàn)榻德鋫悴缓细穸鴨拭?/p>

軍方要求廠家必須讓合格率達(dá)到100%才行。廠家負(fù)責(zé)人說他們竭盡全力了，99.9%已是極限，除非出現(xiàn)奇跡。

軍方（也有人說是巴頓將軍）就改變了檢查制度，每次交貨前從降落傘中隨機(jī)挑出幾個，讓廠家負(fù)責(zé)人親自跳傘檢測。

從此，奇跡出現(xiàn)了，降落傘的合格率達(dá)到了百分之百。

3． 押送犯人：付款方式

有一段時間，英國政府雇傭私人船只運(yùn)送犯人，按照裝船的人數(shù)付費(fèi)，多運(yùn)多賺錢。

很快弊端出現(xiàn)了：罪犯的死亡率非常之高。

政府官員絞盡腦汁想降低罪犯運(yùn)輸過程中的死亡率，包括派官員上船監(jiān)督，限制裝船數(shù)量等等，卻都實(shí)施不下去。

最后，他們終于找到了一勞永逸的辦法，就是將付款方式變換了一下：

由根據(jù)上船的人數(shù)付費(fèi)改為根據(jù)下船的人數(shù)付費(fèi)。船東只有將人活著送達(dá)澳洲，才能賺到運(yùn)送費(fèi)用。

新政策一出爐，罪犯死亡率立竿見影地降到了百分之一左右。后來船東為了提高生存率還在船上配備了醫(yī)生。

你看，這就是人性！

人心是流動的、善變的，但人性的趨利避害這一特點(diǎn)是一成不變的。

如何把握好人性角逐這個度，一方面能夠激發(fā)下屬的積極性和創(chuàng)造性，一方面又要保證團(tuán)隊(duì)的和諧穩(wěn)定，這極大考驗(yàn)管理者的管理水平。

所以，在管理中別太相信人，要相信人性，與其想方設(shè)法去駕馭人，不如學(xué)會去駕馭人性。

02

滿足：人性的3大需求

如何駕馭人性？

要明白人性的本質(zhì)是趨利避害、利益最大化，實(shí)力和利益決定著一切，這是人之常情，沒有好壞之分。

做管理，就要滿足人性的3個基本需求。

1． 尊重——視人為人

在管理中，你要視人為人，把下屬看成有血有肉的人，而不是工作機(jī)器。

而現(xiàn)實(shí)中，很多管理者坐上管理之位后，便“官癮”大發(fā)。

他們在管理團(tuán)隊(duì)時，管理手段簡單粗暴，通常會忽略下屬內(nèi)心的真實(shí)感受，總是板著臉自以為是來說教，在下屬的聲聲附和中獲得領(lǐng)導(dǎo)該有的征服欲。

下屬可以被約束，但決不能被“壓迫”，哪里有“壓迫”，哪里就有“反抗”。

所以，做管理，不要“我以為”，更不要將下屬當(dāng)“孫子”。

要學(xué)會尊重對方，尊重每個個體的差異化，平等地去對待。不僅要有物質(zhì)上的獎勵，更要有情感上的關(guān)懷，而不是將他們視為標(biāo)準(zhǔn)化。

我一直認(rèn)為，做管理，管他人，順人性，管自己，逆人性，只有這樣才算合格。

2． 欣賞——人無完人

不知大家是否了解“羅森塔爾效應(yīng)”，當(dāng)你期望下屬表現(xiàn)優(yōu)秀時，你便會給予更多的關(guān)注和鼓勵，這會激發(fā)下屬的正向行為，他可能真的就越來越優(yōu)秀，最后成為你期望的人。

相反，當(dāng)你對下屬持有負(fù)面預(yù)期時，覺得能力不行，態(tài)度不好，往往是越看越不順眼，從而抑制住下屬的表現(xiàn)，等過一段時間后，他可能就真的越來越差勁。

畢竟，每個員工都有被欣賞、被尊重的需求。

如果你不懂欣賞下屬，看不到他們身上的閃光點(diǎn)，那他永遠(yuǎn)不會進(jìn)步，也拿不出最佳的結(jié)果產(chǎn)出。

我一直在講，“用人所長，容人所短”，只有這樣才能最大發(fā)揮人才的價(jià)值。

同樣，“好老板是懂得欣賞的”，這句話并不假。下屬不會輕易辭掉不好的工作，只會離開差勁的老板，捫心自問有多少員工的離職是因?yàn)樗纳霞夘I(lǐng)導(dǎo)。

金無足赤，人無完人，當(dāng)管理者發(fā)現(xiàn)下屬不足時，是否有真正反省過自己的管理問題？有時員工的缺點(diǎn)也正暴露了自己的管理不足。

面對下屬的缺點(diǎn)換個角度來看，常常就成了優(yōu)點(diǎn)，

管理者要有善于發(fā)現(xiàn)美的眼睛，學(xué)會全面的去欣賞下屬，始終對員工保持“正向期待”的態(tài)度，而不是總在小事中挑刺。

3． 激發(fā)——人的善意

德魯克說：“管理的本質(zhì)，是激發(fā)人的善意和潛能?！?/p>

的確如此，管理沒有什么秘訣可言，唯一能做的就是盡最大力去激發(fā)下屬的善意，讓他們從善意中學(xué)會良性競爭。

比如，你要重用一個有結(jié)果導(dǎo)向的人，而不是喜歡吹捧卻不干實(shí)事的人。

如果反過來，那么員工便會覺得只要我拍好領(lǐng)導(dǎo)的馬屁，就能得到重用，一旦這種行為滲入內(nèi)心，長此以往會激發(fā)人性的善，還是激發(fā)人性的惡？

相信答案不言而喻。

03

驅(qū)動：人性的善意

那作為管理者，該如何更好地去驅(qū)動人性的善呢？這三個要素很重要。

1．基于動力，點(diǎn)燃熱情

人性是缺乏激勵的。

在職場，任何人不是為公司而工作，也不是為領(lǐng)導(dǎo)而工作，他只會為自己而工作。

與其抱怨下屬缺乏動力，那不如

真正去了解下屬的動機(jī)，他為什么而工作？

如果他的動機(jī)是賺錢，那么你就將個人目標(biāo)和團(tuán)隊(duì)目標(biāo)相結(jié)合，進(jìn)行物質(zhì)上的激勵，將個人利益最大化；如果他注重短期成長，那你就拿出領(lǐng)導(dǎo)的姿態(tài)，一步步帶他去成長，賦予他成長的使命感。

只有你的方向正確，對癥下藥，才能

真正挖掘到下屬的需求，從而激發(fā)他們的動機(jī)，因人而異，具體量化。

2．基于畏難，培養(yǎng)能力

人性是有畏難情緒的。

從易往難，人們感到很痛苦，不愿去做，但從難往易，他們便樂于去完成。

所以，面對有難度挑戰(zhàn)的工作，管理者一定要丑話說前，和下屬明確哪些是屬于他的工作，哪些是他該承擔(dān)的責(zé)任，分清責(zé)權(quán)邊界。

但并不意味著讓你撒手不管，而是當(dāng)下屬遇到難題時，你要提供解決思路，或眼見事情要崩掉再插手，防止下屬白忙一場，拿不到結(jié)果。

總之，管理者不要為員工兜底，而要學(xué)會為員工結(jié)網(wǎng)，從讓他們不斷上手嘗中，逐漸培養(yǎng)解決問題的能力，教他方法，給他輔導(dǎo)，幫他拿到結(jié)果。

3．基于惰性，提示行動

人性是充滿惰性的。

有機(jī)會，有能力，如果下屬懶得去做，那也很難有所作為。

所以，作為管理者，要尋找合適的錨點(diǎn)，提示員工去做。

這就好比你定好大的方向，授權(quán)下屬放手去做，但在做的過程中，你也要做好奏把控，耐心告訴下屬，確保他們行動方向沒偏離，工作落實(shí)到位。

水平越高的領(lǐng)導(dǎo)，越不會硬管，而是從人性的角度去下手，摸清人性，更好的去做管理。

激發(fā)人的善意，要視人為人，讓下屬得到足夠的尊重；要懂得欣賞，從贊美中促使員工去做，幫助他們?nèi)ツ媒Y(jié)果，創(chuàng)造更大的價(jià)值。