作者：李北水

品牌管理專欄作者，互聯(lián)網(wǎng)運(yùn)營、戰(zhàn)略增長與策略運(yùn)營操盤手

在團(tuán)隊(duì)管理中，類似這樣的場(chǎng)景并不少見：布置一項(xiàng)任務(wù)，成員以看似合理的理由回復(fù)無法推進(jìn)，而管理者若缺乏深入了解，就可能導(dǎo)致項(xiàng)目停滯不前。

就像最近讓一部門成員負(fù)責(zé)平臺(tái)賬號(hào)測(cè)試運(yùn)營，一句“資質(zhì)不夠，開不了”，看似給項(xiàng)目判了“死刑”。但實(shí)際上，我已發(fā)現(xiàn)另一種可嘗試的模式能推動(dòng)項(xiàng)目前行。而這背后，反映出團(tuán)隊(duì)執(zhí)行思維的“單線”困境，亟待管理者破解。

“單線執(zhí)行思維”必然會(huì)“卡殼”，

認(rèn)知斷層其實(shí)是很多團(tuán)隊(duì)中存在的問題，單線執(zhí)行思維必然會(huì)“卡殼。管理者作為公司老板與團(tuán)隊(duì)的鏈接者，很多時(shí)候一旦認(rèn)知理解不到位，便存在斷層，那在執(zhí)行以及追求目標(biāo)過程中一定會(huì)發(fā)生偏差。

團(tuán)隊(duì)管理過程中，最直接遇到的問題體現(xiàn)在以下兩方面：

一是認(rèn)知局限，思維固化

團(tuán)隊(duì)成員受限于已有的經(jīng)驗(yàn)和認(rèn)知，面對(duì)問題時(shí)，只看到常規(guī)路徑，缺乏探索新方法的主動(dòng)性。在平臺(tái)賬號(hào)運(yùn)營這件事上，成員僅依據(jù)過往經(jīng)驗(yàn)以及單次執(zhí)行碰到的難點(diǎn)，認(rèn)定資質(zhì)不夠就無法推進(jìn)，沒有進(jìn)一步挖掘平臺(tái)規(guī)則的其他可能性。這種思維固化不僅限制了個(gè)人的創(chuàng)造力，也讓整個(gè)團(tuán)隊(duì)在面對(duì)復(fù)雜多變的業(yè)務(wù)場(chǎng)景時(shí)顯得應(yīng)對(duì)乏力。

二是缺乏擔(dān)當(dāng)，規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)

部分成員擔(dān)心嘗試新方法可能帶來的風(fēng)險(xiǎn)，一旦遇到卡點(diǎn)，便以看似合理的理由推諉，以求自保。他們更傾向于遵循既定流程，即使明知流程可能并非唯一解，也不愿承擔(dān)創(chuàng)新嘗試帶來的失敗后果。這種“求穩(wěn)”心態(tài)，使得團(tuán)隊(duì)在面對(duì)挑戰(zhàn)時(shí)，容易放棄主動(dòng)探索，選擇被動(dòng)等待指令。因此，在推動(dòng)過程中，當(dāng)團(tuán)隊(duì)說 “不行”，若管理者認(rèn)同，那便是死局。所以打破團(tuán)隊(duì)卡點(diǎn)，管理者起到關(guān)鍵作用。

當(dāng)然換個(gè)角度，一個(gè)團(tuán)隊(duì)當(dāng)中，也不可能人人都是五邊形戰(zhàn)士，管理者也不要奢望把一個(gè)基礎(chǔ)員工的認(rèn)知迅速拉高到很高的維度。所以在聊到戰(zhàn)略執(zhí)行的時(shí)候，管理者的柔性過渡顯得非常重要，強(qiáng)喂強(qiáng)壓的方式往往不會(huì)有很好的結(jié)果，更需要教練型管理者去帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)成長。可以用這么一句話說：團(tuán)隊(duì)的成長速度就是企業(yè)的增長速度，我認(rèn)為這個(gè)說法一點(diǎn)也不為過。

管理者永遠(yuǎn)是打破困局的“破局先鋒”

管理者永遠(yuǎn)要充當(dāng)打破困局的 “破局先鋒”，這對(duì)管理者提出了更高的要求，不僅僅要躬身入局，更需要打破認(rèn)知以及不斷地自我突破，避免自己也成了團(tuán)隊(duì)的天花板。

因此，管理者需做到以下兩點(diǎn)：

一方面是打破局限，拓寬視野

管理者不能僅僅依賴團(tuán)隊(duì)成員的反饋，而應(yīng)具備獨(dú)立思考和深入研究的能力。在面對(duì)項(xiàng)目推進(jìn)中的阻礙時(shí)，管理者要像敏銳的偵察兵，主動(dòng)尋找突破點(diǎn)。就如這次平臺(tái)賬號(hào)運(yùn)營，管理者通過自己的觀察和研究，發(fā)現(xiàn)了新的嘗試模式，為項(xiàng)目開辟了新路徑。這要求管理者不斷學(xué)習(xí)行業(yè)知識(shí)，保持對(duì)市場(chǎng)動(dòng)態(tài)的敏感度，才能在團(tuán)隊(duì)陷入困境時(shí)，提供多元化的思路。

另一方面是懂得引導(dǎo)激勵(lì)，重塑思維

管理者要引導(dǎo)團(tuán)隊(duì)成員轉(zhuǎn)變思維，鼓勵(lì)他們勇于嘗試、敢于創(chuàng)新。當(dāng)成員提出困難時(shí)，不應(yīng)簡(jiǎn)單認(rèn)同，而是要與成員一起探討解決方案。通過組織頭腦風(fēng)暴、分享成功案例等方式，激發(fā)團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)新意識(shí)，讓成員明白在面對(duì)問題時(shí)，多種解決方案并存，打破“單線執(zhí)行”的束縛。同時(shí)，對(duì)于積極嘗試新方法的成員給予及時(shí)的肯定和獎(jiǎng)勵(lì)，營造勇于探索的團(tuán)隊(duì)氛圍。

探索擊碎“單線執(zhí)行”枷鎖的策略利刃

前期我們發(fā)現(xiàn)問題到解決問題是管理者最簡(jiǎn)單的要求，而從單一問題解決到系統(tǒng)性設(shè)計(jì)以及優(yōu)化，則是一個(gè)長期的打磨過程。

要擊碎“單線執(zhí)行”的團(tuán)隊(duì)詬病，一個(gè)基礎(chǔ)策略就是是前期要構(gòu)建溝通加強(qiáng)，信息共享，建立定期的團(tuán)隊(duì)溝通機(jī)制，這不僅讓成員匯報(bào)工作進(jìn)展，更要鼓勵(lì)成員分享在工作中遇到的問題以及思考的解決方案。在平臺(tái)賬號(hào)運(yùn)營案例中，如果團(tuán)隊(duì)成員能在遇到資質(zhì)問題時(shí)，及時(shí)與其他成員溝通，或許就能從他人的經(jīng)驗(yàn)中獲得啟發(fā)，發(fā)現(xiàn)新的推進(jìn)模式。管理者也要及時(shí)向團(tuán)隊(duì)傳達(dá)行業(yè)最新信息、市場(chǎng)動(dòng)態(tài)以及公司戰(zhàn)略方向，確保團(tuán)隊(duì)成員在更廣闊的信息背景下開展工作，避免因信息不對(duì)稱導(dǎo)致的思維局限。

另一個(gè)核心的策略就是培養(yǎng)系統(tǒng)性思維

開展系統(tǒng)性思維培訓(xùn)，幫助團(tuán)隊(duì)成員理解項(xiàng)目的整體框架和各環(huán)節(jié)之間的關(guān)聯(lián)。當(dāng)成員能夠從系統(tǒng)的角度看待問題時(shí)，就會(huì)意識(shí)到某個(gè)環(huán)節(jié)的卡點(diǎn)并非不可逾越，而是可以通過調(diào)整其他環(huán)節(jié)來解決。

第三就是容錯(cuò)試錯(cuò)，鼓勵(lì)創(chuàng)新

明確告訴團(tuán)隊(duì)成員，失敗是創(chuàng)新過程中的正�，F(xiàn)象，只要能從失敗中吸取教訓(xùn)，就是有價(jià)值的嘗試。管理者要建立容錯(cuò)機(jī)制，對(duì)于因嘗試新方法而導(dǎo)致的失敗，只要不是因主觀故意或嚴(yán)重失職造成，就不應(yīng)過度指責(zé)。相反，要與團(tuán)隊(duì)一起分析失敗原因，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，鼓勵(lì)再次嘗試。這種寬松的創(chuàng)新環(huán)境，能讓團(tuán)隊(duì)成員放下心理負(fù)擔(dān)，積極探索解決問題的新途徑。

團(tuán)隊(duì)管理中“單線執(zhí)行思維”猶如一道無形的枷鎖，限制了項(xiàng)目的推進(jìn)和團(tuán)隊(duì)的發(fā)展。作為管理者，要時(shí)刻保持敏銳的洞察力，勇于打破常規(guī)，引導(dǎo)團(tuán)隊(duì)成員突破思維局限，共同營造積極創(chuàng)新、勇于探索的團(tuán)隊(duì)文化，讓項(xiàng)目在面對(duì)困難時(shí)能夠持續(xù)前行，不斷創(chuàng)造新的可能。