總第4537期

作者 |餐飲老板內(nèi)參 內(nèi)參君

中國咖啡“價(jià)值戰(zhàn)”開啟

瑞幸“鮮活季”率先入局

2026年，可以被視為中國咖啡的“價(jià)值戰(zhàn)”元年。

過去，在中國咖啡市場規(guī)模持續(xù)擴(kuò)大、消費(fèi)頻次不斷提升的背景下，“9.9元”成為咖啡品牌之間爭奪用戶心智的價(jià)格錨點(diǎn)；如今，當(dāng)9.9元變成基礎(chǔ)配置，比拼也進(jìn)一步聚焦產(chǎn)品本身，頭部品牌正在用鮮活、健康等品質(zhì)升維，重新定義“中國咖啡”的價(jià)值邊界。

3月16日，瑞幸以“原產(chǎn)地鮮活季”為主題，啟動(dòng)年后首場大促活動(dòng)，十款產(chǎn)品9.9元不限量，包括新品鮮萃輕輕龍井、錢塘龍井拿鐵、苦瓜輕體果蔬茶，以及7款經(jīng)典產(chǎn)品：羽衣輕體果蔬茶、鮮萃輕輕茉莉、茉莉花香拿鐵、生椰楊枝甘露、橙C美式、抹茶絲絨拿鐵。

可以看到，這一輪上新的產(chǎn)品邏輯明顯圍繞“時(shí)令”，主打“去春燥”“鮮活感”等概念，尤其是“苦瓜輕體果蔬茶”吸引大量年輕人，在社交平臺(tái)上掀起一股“吃苦風(fēng)”。

瑞幸首場大促火爆的背后，有兩點(diǎn)值得關(guān)注：

一個(gè)是，新品緊跟當(dāng)下消費(fèi)者對(duì)清爽口感、健康屬性以及多元體驗(yàn)的需求變化。

過去幾年，消費(fèi)者對(duì)于飲品的需求不再局限于口感，而是更加關(guān)注其營養(yǎng)功效。據(jù)央視網(wǎng)數(shù)據(jù)顯示，2025年以來，“果蔬汁”搜索量同比上漲507%，訂單量增速達(dá)210%，其中，添加“苦瓜”的飲品外賣量同比增長11倍。

瑞幸新品“苦瓜輕體果蔬茶”，苦瓜本身具有清熱降火、減脂、補(bǔ)充維生素等多種功效，被羽衣甘藍(lán)、西柚粒等原料中和后，呈現(xiàn)出“先苦后甘”的味覺體驗(yàn)，契合年輕人追求復(fù)雜口感和健康屬性的雙重需求。

另一個(gè)是，瑞幸的“原產(chǎn)地戰(zhàn)略”正成為鮮活季9.9元不限量的支撐。

這次大促涵蓋的10款產(chǎn)品，都是依托瑞幸深度布局的全球原產(chǎn)地資源，比如廣西橫州、湖北秭歸、錢塘龍井、印尼生椰島、山東羽衣甘藍(lán)基地等。一方面可以保證原料品質(zhì)與穩(wěn)定供應(yīng)，另一方面也讓更多不同地域的特色風(fēng)味被直接地呈現(xiàn)在飲品中。

例如本次新品熱度最高的“苦瓜輕體果蔬茶”，一杯里含有8種果蔬，原料選用的羽衣甘藍(lán)從采摘到工廠鮮榨24小時(shí)內(nèi)完成，盡可能保留果蔬的新鮮度與風(fēng)味。

鮮活和健康是“價(jià)值戰(zhàn)”主旋律

瑞幸用“原產(chǎn)地集群”解題

在咖啡賽道，真正能深入源頭鎖定稀缺資源、擁有垂直整合供應(yīng)鏈能力的品牌并不多。尤其是能在全球范圍內(nèi)布局“原產(chǎn)地集群”的，目前瑞幸仍是“僅此一家”。

2025年9月1日，瑞幸推出“要喝就喝原產(chǎn)地”活動(dòng)，首次推出以原產(chǎn)地為核心賣點(diǎn)的產(chǎn)品矩陣，比如含有新疆阿克蘇蘋果的阿克蘇蘋果拿鐵、福建琯溪蜜柚做的蜜柚拿鐵等等，消費(fèi)者可以直觀感受到這種供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)。

到了2026年2月8日，位于深圳龍崗星河WORLD園區(qū)的瑞幸全國第3萬家門店——“原產(chǎn)地旗艦店”正式開業(yè)。這家門店不僅是一個(gè)規(guī)模節(jié)點(diǎn)，也強(qiáng)調(diào)了瑞幸將繼續(xù)圍繞原產(chǎn)地、供應(yīng)鏈和品質(zhì)升級(jí)的品牌決心。

一、原料更廣泛，價(jià)格更優(yōu)勢(shì)，讓“鮮活+9.9”更有底氣

目前，瑞幸的“原產(chǎn)地集群”覆蓋巴西、埃塞俄比亞、中國云南等全球重要咖啡豆產(chǎn)區(qū)，同時(shí)還拓展了多個(gè)特色原料基地，比如印尼“專屬生椰島”、廣西橫州茉莉花專屬產(chǎn)區(qū)、湖北秭歸萬畝臍橙原產(chǎn)地等。

這種跨地域、多品類的網(wǎng)狀布局，讓瑞幸圍繞“原產(chǎn)地”逐漸形成了一個(gè)難以復(fù)制的“規(guī)?！杀尽獌r(jià)格—銷量—再規(guī)?！钡恼蜓h(huán)系統(tǒng)：大規(guī)模的直采能夠攤薄采購成本，同時(shí)提升品牌在上游的議價(jià)能力；更低的原料成本和更穩(wěn)定的供應(yīng)，將通過價(jià)格優(yōu)勢(shì)擴(kuò)大門店銷量，讓利消費(fèi)者提升客戶量；而消費(fèi)規(guī)模又反過來推動(dòng)更大規(guī)模的采購與產(chǎn)地合作；規(guī)模擴(kuò)大之后，又能進(jìn)一步強(qiáng)化與原產(chǎn)地的合作深度，鎖定更優(yōu)質(zhì)、更穩(wěn)定的原料資源。

二、長期主義的原產(chǎn)地合作，讓“鮮活+9.9”更可持續(xù)

瑞幸的原產(chǎn)地戰(zhàn)略把目光放得很長遠(yuǎn)，通過長期協(xié)議鎖定了未來數(shù)年的供應(yīng)。同時(shí)，為了保證原料的“鮮活”，瑞幸在物流運(yùn)輸和加工環(huán)節(jié)也不斷加碼，讓原料少繞彎、少耽誤時(shí)間。

2026年1月，首趟規(guī)模化、品牌化咖啡豆鐵路專列“瑞幸號(hào)”從云南出發(fā)，這專列貫通云南咖啡產(chǎn)地、東南沿海加工基地，運(yùn)輸時(shí)間更短、供應(yīng)鏈管理更有效，確保每一粒云南咖啡豆的風(fēng)味更完整的保存。

而這趟專列的目的地廈門，正是瑞幸的大本營。2025年6月，瑞幸咖啡（廈門）創(chuàng)新產(chǎn)業(yè)園項(xiàng)目正式開工。該項(xiàng)目總投資30億元，建成后計(jì)劃年烘焙產(chǎn)能5.5萬噸，年處理生豆能力最高超過10萬噸，將是中國最大的單體咖啡烘焙工廠。

該產(chǎn)業(yè)園未來還會(huì)和福建屏南烘焙基地、江蘇昆山烘焙基地、山東青島咖啡創(chuàng)新生產(chǎn)中心一起，形成“四地協(xié)同”的產(chǎn)能供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)，讓瑞幸年咖啡烘焙總產(chǎn)能將躍升至15.5萬噸。

三、鮮活工藝與健康理念，讓“鮮活+9.9”更有品質(zhì)

如果說原產(chǎn)地解決的是“好原料從哪里來”，那么如何把這些原料變成消費(fèi)者能感知到的“鮮活”，則是品牌需要面對(duì)的另一個(gè)挑戰(zhàn)。

在這一點(diǎn)上，瑞幸通過“24小時(shí)高效工廠”和持續(xù)推進(jìn)的干凈配方工程，把“鮮活”和“健康”變成可以被量化、被驗(yàn)證的產(chǎn)品體系。

2025年5月31日，瑞幸推出羽衣輕體果蔬茶，正式進(jìn)入果蔬茶賽道，并讓“鮮活”這一概念真正落地。產(chǎn)品使用的羽衣甘藍(lán)經(jīng)過了200多項(xiàng)檢測，并選取自然成熟約55天的鮮綠葉片。采摘后，原料通過冷鏈控溫運(yùn)輸，從采摘到工廠完成鮮榨不超過24小時(shí)。

在加工環(huán)節(jié)，原料還需要經(jīng)過一套標(biāo)準(zhǔn)化流程，包括鼓泡清洗和RO純凈水漂洗、在氮?dú)獗Ｗo(hù)環(huán)境中的低溫物理壓榨、冰水降溫鎖鮮、真空脫氣、冷灌裝、高壓冷殺菌鎖鮮、-35℃速凍鎖鮮以及全程冷鏈運(yùn)輸?shù)榷鄠€(gè)環(huán)節(jié)，通過標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)盡量保留果蔬原本的風(fēng)味與營養(yǎng)。

與此同時(shí)，瑞幸也在不斷推動(dòng)產(chǎn)品配方向更清晰、更健康的方向發(fā)展。

今年3月，在中國標(biāo)準(zhǔn)化研究院技術(shù)指導(dǎo)下，瑞幸發(fā)布了“三個(gè)100”輕乳茶標(biāo)準(zhǔn)倡議：即100%真茶鮮萃、100%動(dòng)物乳脂，以及每杯（約450ml）熱量控制在約100kcal左右，為輕乳茶這一品類建立起更清晰的健康參考。

四、構(gòu)建原產(chǎn)地價(jià)值共同體，讓“鮮活+9.9”惠及多方

供應(yīng)鏈生態(tài)的打造正在成為現(xiàn)代商業(yè)競爭的基礎(chǔ)，也是中國品牌更好的融入“國內(nèi)國際雙循環(huán)”、構(gòu)建可持續(xù)發(fā)展未來的核心引擎。瑞幸的原產(chǎn)地戰(zhàn)略正是沿著這個(gè)方向展開：不再只是單純的采購合作，而是通過技術(shù)支持、訂單合作以及產(chǎn)業(yè)協(xié)同，與產(chǎn)區(qū)形成更深層次的“價(jià)值共同體”，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)從“利益共享”到“價(jià)值共創(chuàng)”的產(chǎn)業(yè)鏈深度變革。

比如這次“鮮活季”涉及的幾個(gè)產(chǎn)地：

廣西橫州是全球重要茉莉花產(chǎn)區(qū)，種植面積13.1萬畝，占全球產(chǎn)量60%以上。過去茉莉花主要做傳統(tǒng)茶，而瑞幸把它用到咖啡產(chǎn)品里，結(jié)合“上午咖啡、下午茶”的消費(fèi)場景，讓茉莉花有了新的市場，也讓產(chǎn)地價(jià)值進(jìn)一步提升。

湖北秭歸是國內(nèi)知名臍橙產(chǎn)區(qū)。瑞幸和當(dāng)?shù)卣灹酥r(nóng)協(xié)議，在當(dāng)?shù)赝苿?dòng)建設(shè)萬畝“瑞幸咖啡秭歸臍橙原產(chǎn)地”。未來五年，瑞幸通過保底價(jià)采購、包園兜底等方式，穩(wěn)定果農(nóng)收入，并提供種植管理指導(dǎo)，推動(dòng)臍橙產(chǎn)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化和品質(zhì)提升。

印尼生椰島的合作模式則更多聚焦產(chǎn)業(yè)共建。瑞幸在當(dāng)?shù)亟⑥r(nóng)業(yè)種植中心、提供種苗與農(nóng)業(yè)生產(chǎn)資料，并與農(nóng)戶合作擴(kuò)大種植規(guī)模，不僅獲得穩(wěn)定的椰子原料來源，也在一定程度上參與到當(dāng)?shù)剞r(nóng)業(yè)生產(chǎn)體系的建設(shè)之中，既提升了原料產(chǎn)能，也形成了更長期的合作關(guān)系。

咖啡品牌的新戰(zhàn)事

比拼的是效率和系統(tǒng)化能力

中國咖啡行業(yè)還有很大的增長空間。

《2025中國城市咖啡發(fā)展報(bào)告》顯示，2024年，我國咖啡產(chǎn)業(yè)規(guī)模達(dá)3133億元，較上年增長18.1%；人均年飲用數(shù)也從16.74杯提升至22.24杯；2025年全國咖啡產(chǎn)業(yè)規(guī)模將達(dá)3693億元。按上年增速計(jì)算，預(yù)計(jì)年人均咖啡飲用量將接近30杯。

過去幾年，瑞幸所引領(lǐng)的咖啡消費(fèi)革命，讓咖啡從小資情調(diào)回歸日常消費(fèi)屬性，更多消費(fèi)者養(yǎng)成了喝咖啡的習(xí)慣，中國本土咖啡品牌也迎來發(fā)展的黃金期，萬店品牌紛紛涌現(xiàn)，其中瑞幸更是以3萬店的規(guī)模鑄就行業(yè)“里程碑”。

在這個(gè)過程中，以9.9元為鮮明特征的價(jià)格重構(gòu)，是咖啡迅速普及的關(guān)鍵因素之一。不過隨著市場的成熟和消費(fèi)需求進(jìn)化，行業(yè)競爭的焦點(diǎn)也有了新內(nèi)容，就是基于消費(fèi)者的“心理價(jià)格錨點(diǎn)”，如何持續(xù)提供穩(wěn)定品質(zhì)和新鮮體驗(yàn)。

換句話說，真正決定品牌長期競爭力的，是產(chǎn)品創(chuàng)新能力、供應(yīng)鏈效率以及規(guī)?；\(yùn)營能力。而這背后，無疑是更深層次的可持續(xù)發(fā)展邏輯。

供應(yīng)鏈效率

在咖啡行業(yè)里，供應(yīng)鏈往往決定了一個(gè)品牌能走多遠(yuǎn)。瑞幸在咖啡豆種植扶持、原料采購到加工生產(chǎn)的上游環(huán)節(jié)，投入了大量資源，通過原產(chǎn)地合作、規(guī)模化采購以及自建加工能力等等，讓供應(yīng)鏈整體效率不斷提升。把低價(jià)和高品質(zhì)的矛盾解決了，消費(fèi)者才會(huì)愿意喝、放心喝。

系統(tǒng)化能力

如果說供應(yīng)鏈?zhǔn)恰暗鼗保敲磾?shù)字化運(yùn)營更像是讓這套系統(tǒng)運(yùn)轉(zhuǎn)更順暢的大腦。瑞幸?guī)缀醢褦?shù)字化貫穿到了整個(gè)業(yè)務(wù)鏈，從用戶點(diǎn)單到門店運(yùn)營，再到倉儲(chǔ)和供應(yīng)鏈管理，基本都建立在數(shù)據(jù)系統(tǒng)之上。比如門店選址會(huì)參考大量消費(fèi)數(shù)據(jù)，庫存補(bǔ)貨可以根據(jù)銷量變化動(dòng)態(tài)調(diào)整，用戶營銷也會(huì)根據(jù)消費(fèi)習(xí)慣進(jìn)行個(gè)性化推薦。同時(shí)，這套系統(tǒng)還覆蓋門店管理、員工排班、訂單調(diào)度等環(huán)節(jié)，讓門店運(yùn)轉(zhuǎn)更加高效。

規(guī)模化優(yōu)勢(shì)

效率和系統(tǒng)化能力是瑞幸高速發(fā)展的基礎(chǔ)。從體量上看，瑞幸咖啡目前門店數(shù)量已超3萬家，是國內(nèi)規(guī)模最大、增長最快的咖啡品牌。而規(guī)模大帶來的優(yōu)勢(shì)很直接，尤其在“攤薄”成本方面。比如采購量大，更有議價(jià)空間；咖啡豆批量加工，單位成本下降；運(yùn)輸和倉儲(chǔ)可以統(tǒng)一調(diào)度，更高效；總部的研發(fā)、市場和管理成本，也可以被更多門店和產(chǎn)品分擔(dān)。也許消費(fèi)者不能直接看到這些變化，但最終會(huì)體現(xiàn)在更穩(wěn)定的品質(zhì)和更有競爭力的價(jià)格上。

這樣的探索也讓行業(yè)看見，真正能拉開差距的其實(shí)是供應(yīng)鏈效率和系統(tǒng)化能力。當(dāng)這種模式逐漸成熟，規(guī)模化發(fā)展到一定程度時(shí)，行業(yè)競爭也會(huì)慢慢轉(zhuǎn)向更長期的價(jià)值競爭和效率競爭，這對(duì)整個(gè)咖啡產(chǎn)業(yè)來說，或許會(huì)是一個(gè)更加健康、也更加可持續(xù)的發(fā)展方向。