2月，理想交付2.64萬臺，去年同期為2.63萬臺，同比變動不大，環(huán)比下滑5%，整體銷量表現(xiàn)較為穩(wěn)健，在目前2月新勢力車企交付量中排在第二位。

不過，值得注意的是，今年開年以來，理想汽車的組織架構(gòu)經(jīng)歷了一場大規(guī)模調(diào)整，這也反映出今年理想的壓力依舊很大。

事實上，遭遇去年全年銷量滑鐵盧的理想，其創(chuàng)始人李想更聽勸了。

2月初，理想汽車CEO李想發(fā)文稱：“四年間，我們想明白一件事，全新一代理想L9（參數(shù)丨圖片）的進(jìn)化不是去卷參數(shù)升級，而是創(chuàng)造體驗代差，是打造一輛真正懂你的、有生命力的車。另外，我‘聽勸’了，全新一代理想L9將提供定制版雙色車身，采用三重噴漆與無階差手工打磨的專屬工藝。全新一代理想L9將在今年二季度內(nèi)發(fā)布。”

看起來，在新能源車滲透率突破50%的節(jié)點(diǎn)上，李想對今年即將發(fā)布的這款新車依舊充滿信心。

回過頭來看，從登頂造車新勢力銷冠，到2025年銷量折戟、單季度業(yè)績由盈轉(zhuǎn)虧，再到大刀闊斧調(diào)整渠道、押注AI，理想汽車的發(fā)展軌跡在短短數(shù)年間跌宕起伏。

這家曾憑借增程式車型實現(xiàn)逆勢崛起的車企，能否兌現(xiàn)破局重生的承諾？我們或許仍需在復(fù)盤、反思和憧憬中探尋答案。

復(fù)盤

失速中忙于調(diào)產(chǎn)品和謀轉(zhuǎn)型

2025年是理想汽車的失速之年，用調(diào)整產(chǎn)品和重構(gòu)組織這兩個詞匯形容、復(fù)盤理想在這一年的種種舉動更為合適。

的確，過去一年，借助產(chǎn)品調(diào)整等方式試圖守住基本盤是首要任務(wù)。2025年，理想汽車在產(chǎn)品線上完成了純電領(lǐng)域的全面布局，推出i6、i8等車型覆蓋25萬-40萬元主流純電市場，連同純電旗艦車型MEGA，寄予其扛起純電賽道大旗的厚望。

而在賴以起家的增程式賽道，理想汽車則持續(xù)對L系列進(jìn)行優(yōu)化升級，試圖守住家庭用戶這一核心市場。但市場的業(yè)績卻不如預(yù)期，最終，理想公司全年交付量出現(xiàn)兩位數(shù)的同比下滑，全年64萬輛的銷量目標(biāo)也只完成約63%。

產(chǎn)品之外，組織層面的些許變動是自2025年以來，發(fā)生在理想身上又一非常顯著的變化，

具體到渠道端，外界報道理想汽車開啟渠道優(yōu)化，計劃關(guān)閉約100家低效商超店，將資源轉(zhuǎn)向集銷售、交付、售后服務(wù)于一體的AutoPark汽車園區(qū)店，同時在一些市場推出“百城繁星計劃”，與合作伙伴共建輕資產(chǎn)門店，以更低成本拓展市場，試圖提升渠道投入產(chǎn)出比。

縱向?qū)Ρ认聛?，公司架?gòu)調(diào)整上理想汽車的動作或許更為密集。

首先是去年整合設(shè)立智能汽車群組，總裁馬東輝統(tǒng)管研發(fā)、供應(yīng)和銷服。而后再將全國26個戰(zhàn)區(qū)合并為東、西、南、北、中五大戰(zhàn)區(qū)，負(fù)責(zé)人直接向核心管理層匯報，意在縮短決策鏈條。

到了今年，理想又調(diào)整了架構(gòu)，將研發(fā)體系重組為三大團(tuán)隊：基座模型團(tuán)隊、軟件本體團(tuán)隊、硬件本體團(tuán)隊，調(diào)整的重點(diǎn)是自動駕駛團(tuán)隊被拆分。

種種組織與架構(gòu)變化背后，是李想將銷量下滑原因歸，咎為職業(yè)經(jīng)理人模式導(dǎo)致決策鏈條變長、產(chǎn)品迭代速度放緩，最終讓公司在面對競爭對手時反應(yīng)遲鈍。當(dāng)然，另一方面也大有為AI新業(yè)務(wù)做準(zhǔn)備的勢頭。

客觀而言，這些改變的確有一定的實際效果，渠道優(yōu)化也許讓理想汽車釋放了部分固定成本壓力，組織調(diào)整也讓企業(yè)決策更貼近市場實際。

但反過來講，至少從去年的經(jīng)營看，理想汽車面臨的銷量承壓問題并未得到根本解決，去年全年交付量約40.63萬輛，同比下滑18.8%，不僅讓出了造車新勢力銷冠之位，還在2025胡潤汽車品牌榜中被問界反超，市場地位持續(xù)下滑。

業(yè)績端更是結(jié)束了連續(xù)11個季度的盈利，2025年三季度營收274億元，同比下滑36.2%，凈虧損6.24億元，雖仍保持較高的現(xiàn)金儲備，但經(jīng)營壓力已肉眼可見。

反思

是賽道競爭邏輯變了

還是產(chǎn)品力變?nèi)趿?/strong>

理想的問題，明面上是過去家庭用戶市場以及“彩電冰箱大沙發(fā)”的產(chǎn)品定義優(yōu)勢日漸被同行復(fù)制對理想汽車形成攻勢?？赏钐幙?，是新能源汽車行業(yè)競爭點(diǎn)的變化，甚至是自身產(chǎn)品力的問題。

得出這個結(jié)論并非沒有道理。

隨著新能源汽車滲透率日漸邁向50%，行業(yè)底層路線開始決定了產(chǎn)品差異化的上限，而自身產(chǎn)品的打磨和定義能力，則是車企實現(xiàn)長期發(fā)展的核心支撐，兩者共同構(gòu)成了新能源汽車行業(yè)新的競爭核心。如此一來，在行業(yè)競爭邏輯徹底改變的背景下，理想汽車的突圍之路，自然絕非易事。

最為典型的一個例子，便是行業(yè)產(chǎn)品路線發(fā)生了迭代，呈現(xiàn)出“增程退潮，純電插混雙線崛起”的現(xiàn)象。

乘聯(lián)會數(shù)據(jù)顯示，全年新能源乘用車零售1280.9 萬輛，同比增長 17.6%，滲透率達(dá) 54%，其中純電車型批發(fā)占比 60.2%，延續(xù)穩(wěn)步增長態(tài)勢；插混車型占比 30.4%，成為許多家庭用戶的首選，而增程車型占比僅 9.4%，同比出現(xiàn)明顯下滑。

所以，這一變化背后，是消費(fèi)者需求從“解決有無” 向 “追求優(yōu)質(zhì)” 的轉(zhuǎn)變。也就是說，雖然數(shù)年前，初代理想L系列憑借“冰箱彩電大沙發(fā)”的精準(zhǔn)產(chǎn)品定義，擊中家庭用戶的需求痛點(diǎn)，加之彼時增程式市場競爭密度低，理想輕松打造了爆款神話，占據(jù)了市場先發(fā)優(yōu)勢。

隨著增程式技術(shù)成為行業(yè)通用技術(shù)，行業(yè)內(nèi)4C/5C快充技術(shù)的規(guī)模化應(yīng)用，純電車型通過續(xù)航與補(bǔ)能效率的雙重提升鞏固市場。這讓市場對增程式產(chǎn)品的需求有所下降，“增程不再是一個低競爭密度的市場”成為業(yè)內(nèi)共識，單純的產(chǎn)品定義和配置堆砌，早已無法形成核心競爭力。

在此背景下，理想自然而然就開始遇上了銷售壓力問題。

而產(chǎn)品力層面的問題，也是理想日漸承壓繞不過去的坎兒。

具體來看，理想L自 2022年底以來，在升級換代層面的確面臨重大創(chuàng)新、升級的挑戰(zhàn)，在華為靠智能座艙與智駕加持，對理想大獲成功的L系列形成強(qiáng)大壓力等大背景下，L6/L7/L8/L9系列也高度 “套娃”，產(chǎn)品之間的差異化不再明顯。

后續(xù)的i6與i8憑借“聽勸”和降價，累計訂單已經(jīng)突破10萬輛，反觀蔚來ES8和樂道L90，都靠極致的價格，極致的空間，實現(xiàn)了“起死回生”的銷量。

在純電車型市場反響尚有進(jìn)步空間之際，MEGA更是因召回事件讓理想的純電戰(zhàn)略遭遇信任危機(jī)，不僅未能成為新的增長極，反而因計提11億元損失成為業(yè)績承壓的導(dǎo)火索。

此前，李想之所以押寶MEGA，是覺得很多中產(chǎn)會有三個孩子，有強(qiáng)烈的多人出行需求，因此認(rèn)為MEGA一定會備受市場歡迎?？墒袌鼋o出的反饋，則與之不同。

所以說，造成理想2025折戟的根本原因，除了可能存在的組織原因，更多也許還是在產(chǎn)品，換句話說，理想真正的問題，是還得拿出市場所期待的更好的產(chǎn)品。

進(jìn)入2026年，理想汽車將產(chǎn)品希望寄托于全新一代L9，李想直言，四年前，初代L9讓大家記住了“冰箱彩電大沙發(fā)”和“500萬內(nèi)最好的SUV”。

想在越來越卷的增程市場要?dú)⒊鲋貒荒苣贸鲎顬闃O致的產(chǎn)品。這對理想是挑戰(zhàn)，多年以前，理想曾引入華為此前的產(chǎn)品研發(fā)流程，試圖在產(chǎn)品打造上增強(qiáng)內(nèi)生動力。據(jù)晚點(diǎn)報道，理想在銷售體系學(xué)華為最徹底，去華為時也最激烈，受到相應(yīng)的影響也不小，這從與問界之間的競爭中可見端倪。

但跨行學(xué)習(xí)似乎沒有內(nèi)行的友商來得快，最明顯的例子是零跑，在其成熟路線下，用更低的成本、更快的節(jié)奏，把技術(shù)轉(zhuǎn)化為爆款產(chǎn)品。

全新一代L9的進(jìn)化雖然不再卷參數(shù)升級，而是打造體驗代差，還順應(yīng)市場需求推出定制版雙色車身。也就是說，相比初代的L系列給產(chǎn)品嵌入“冰箱彩電大沙發(fā)”的策略，這次是激進(jìn)的技術(shù)投入。

尤其是在社交媒體上，李想用兩個“全球首次”+一個“全球最強(qiáng)”，初步展示了理想L9 Livis版本的配置。

很明顯，這一動作被視作理想在產(chǎn)品端的重要突圍嘗試，試圖重新激活市場對其核心車型的關(guān)注。只不過其能否在2026年引爆市場，還不得而知。

憧憬

All in AI后

不妨讓子彈飛一飛

面對主業(yè)增長遇阻的困境，理想汽車在All in AI的道路上倒是很激進(jìn)。

今年初，李想還親自給全員拉會，花了數(shù)小時大談AI，甚至遭員工吐槽絲毫不提及汽車業(yè)務(wù)。我們認(rèn)為，加碼新業(yè)務(wù)的選擇雖契合行業(yè)技術(shù)發(fā)展趨勢，但新業(yè)務(wù)的發(fā)展充滿了不確定性，不妨讓子彈飛一飛。

支撐理想AI業(yè)務(wù)的是以 VLA 為基礎(chǔ)構(gòu)建的完整 Agent 系統(tǒng)。VLA 中的 V 代表感知物理世界，L 代表規(guī)劃和決策，A 代表行動。在車身上再配合理想同學(xué)，為車主提供智能化服務(wù)。

對此，理想汽車此前已在內(nèi)部新增了AI相關(guān)產(chǎn)業(yè)條線，對研發(fā)體系進(jìn)行深度重組，將研發(fā)體系拆分為基座模型團(tuán)隊、軟件本體團(tuán)隊、硬件本體團(tuán)隊，將研發(fā)資源向底層技術(shù)傾斜，2026年是成為AI頭部公司上車的最后一年，最晚2028年L4級自動駕駛一定能落地；布局基座模型、芯片業(yè)務(wù)，目標(biāo)成為全球不超過3家的頭部企業(yè)。

對于理想而言，汽車主業(yè)增長遇阻，確實必須尋找更好的突破口。而理想方面稱，2025 年 9 月向 AD Max 車型全量推送 VLA 司機(jī)大模型后，車輛縱向控制更絲滑，復(fù)雜路口準(zhǔn)確性顯著提升。如果再配合理想同學(xué)App，這個作為基于理想自研大模型打造的AI助手，看上去可以增強(qiáng)產(chǎn)品的市場競爭力，以激發(fā)用戶購買。

但不可否認(rèn)的是，智駕行業(yè)面臨復(fù)雜的競爭和諸多難以回避的挑戰(zhàn)。首先，Momenta和華為的市場份額顯著領(lǐng)先，合計占第三方供應(yīng)商比例超過80%，成為行業(yè)核心參與者。

至于說L4級自動駕駛的落地，技術(shù)研發(fā)的難度與投入巨大，不僅需要核心算法的突破，還需要高精度地圖、車路協(xié)同、芯片等全產(chǎn)業(yè)鏈的配合，目前全球范圍內(nèi)尚無整車車企實現(xiàn)L4級自動駕駛的商業(yè)化落地，理想定下2028年落地的目標(biāo)，面臨著巨大的技術(shù)挑戰(zhàn)。

而基座模型、芯片、具身智能操作系統(tǒng)等底層技術(shù)的研發(fā)，需要持續(xù)的高額研發(fā)投入，還需要大量的頂尖技術(shù)人才，這對于利潤再承壓的理想而言，都是不小的考驗。

同樣，汽車身上的智能語音助手，在大模型技術(shù)迭代加快的時代，它的優(yōu)勢競爭以及能為轉(zhuǎn)化用戶帶來多大貢獻(xiàn)，不同的用戶心理或許早有不同的答案。

還有一點(diǎn)挑戰(zhàn)值得注意，All in AI后需要理想汽車做好資源的平衡與分配。目前理想仍面臨著汽車主業(yè)的經(jīng)營壓力，需要投入大量的資源解決產(chǎn)品、渠道、市場的問題，而部分新業(yè)務(wù)的研發(fā)又需要持續(xù)的資源投入，如何平衡二者的資源分配，避免顧此失彼，是理想需要解決的重要問題。

比如，如果過度關(guān)注汽車主業(yè)的短期經(jīng)營，而放緩新業(yè)務(wù)的研發(fā)節(jié)奏，又可能錯失行業(yè)發(fā)展的窗口期。

回過頭來看，理想汽車還需要進(jìn)一步證明自己，對于其新業(yè)務(wù)布局，不妨多一點(diǎn)耐心，讓子彈飛一飛。市場和時間，終將給出最真實的答案。