有關成龍大哥被玩得最多的一個梗是他代言的品牌，結局都不怎么好。

小霸王學習機、愛多VCD、汾煌可樂、霸王洗發(fā)水概莫能外。

如今，這份“受害者”名單中，又增添了一名新成員——

廣東志高空調有限公司正式啟動破產清算程序。

這家曾躋身空調行業(yè)“四小龍”的老牌企業(yè)，終究還是躲不過“成龍魔咒”。

志高與成龍的緣分，要從格力說起。

2014年，格力突然宣布與成龍解約。在談及原因時，董明珠的解釋是：成龍?zhí)F了，且找成龍代言的品牌除了格力，其他都死了。

董明珠可能是“成龍魔咒”最早的提出者，但當時在空調市場與格力殺得火熱的志高偏不信邪，迅速接檔成龍，雙方簽了一份長達十年的代言合同，叫板格力的意味明顯。

詭異的是，與成龍簽約后，號稱“空調四小龍”的志高突然一蹶不振，2014年、2015年、2018年、2019年分別虧損近6000萬元、6.9億元、4.8億元和14.08億元。最終徹底跌出第一梯隊，市場份額從7.6%萎縮至0.03%，已退出主流市場。

這一切真的源于“成龍魔咒”嗎？

當然不是，所謂“魔咒”只是網友玩梗而已。志高崩潰的最大責任人，其實是其創(chuàng)始人李興浩。

李興浩的發(fā)家史，帶著濃重的時代草莽氣息。他出身寒微，早年混跡于廣東南海街頭，賣過冰棍、收過碎布，靠這點微利攢下第一桶金后，轉身開了一家大飯店。

然而，真正改變他命運的，卻是飯店里頻繁罷工的空調。在那個空調還是奢侈品的年代，修一次空調動輒上千，還要看師傅臉色。在一次次等待維修中，李興浩嗅到了其中的暴利：“與其被人卡脖子，不如自己造！”這股不服輸的勁頭，讓他毅然關掉生意紅火的酒樓，一頭扎進了當時巨頭林立的空調制造業(yè)。

1994年，志高空調成立。彼時，格力、科龍、海爾等大牌已在一二線城市筑起高墻。作為一個無名小卒，李興浩深知正面硬剛只有死路一條。

于是，他打出了一套極具“野路子”的組合拳：一是極致價格戰(zhàn)，對手降價，他就虧本賣得更低，強行撕開市場缺口；二是“農村包圍城市”，主動放棄競爭慘烈的一二線城市，轉而主攻被巨頭忽視的三四線及鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場。

然而，成也蕭何敗也蕭何。這種依賴低價和人海戰(zhàn)術的模式，雖然讓志高早期迅速擴張，卻也埋下了嚴重后遺癥：品牌被牢牢鎖定在低端，且因長期讓利，企業(yè)缺乏利潤積累用于技術升級。一旦后來家電巨頭渠道下沉，以技術和資金進行降維打擊，志高便顯得不堪一擊。

2009年，李興浩迎來人生巔峰。志高空調登陸港交所，以7.6%的市場份額位居全國第四，僅次于格力、美的、海爾，穩(wěn)坐“空調四小龍”交椅。

站在資本聚光燈下，李興浩的信心急劇膨脹。他公開喊出“十年千億營收”，放言要“超越海爾、格力、美的”。

他不僅言語上頻頻叫板董明珠，聲稱“格力制造不比志高高明”，更“挖角”格力代言人成龍，簽下十年長約，試圖在聲勢上壓倒對手。

比營銷炒作更致命的，是戰(zhàn)略重心的偏離。在主業(yè)亟需轉型的關鍵期，李興浩卻沉迷于資本運作和盲目多元化。他大舉進軍建筑裝飾、金融、傳媒等非相關領域。內部人士評價李興浩“性子急躁，不喜歡條條框框，把很多事情想得太簡單”，往往“一個小時就決定一個大項目”。

這種缺乏制衡的“一言堂”，在企業(yè)初創(chuàng)期或許是利器，但在規(guī)模擴大后卻成了災難。隨著李興浩精力分散，主業(yè)管理松懈。

2011年，志高出現上市以來首次虧損；隨后幾年，虧損額如滾雪球般擴大，2019年巨虧14億元。李興浩雖曾復出力挽狂瀾，但此時志高早已元氣大傷，資產變賣殆盡，最終于2022年退市，并在2026年走向破產清算。

志高掉隊的根本原因，在于對技術研發(fā)的漠視。數據顯示，當格力、美的每年研發(fā)投入高達數十億，費用率維持在3.5%以上時，志高的研發(fā)費用率卻常年徘徊在1%-2%之間，甚至某些年份不升反降。

當市場進入變頻、智能時代，志高拿不出核心技術，只能依靠低價低質產品掙扎，最終被消費者拋棄。頻發(fā)的質量投訴，更是徹底擊穿了品牌防線。

如今，李興浩身陷債務泥潭，而他一手創(chuàng)立的志高空調，也在2026年的春天正式開啟破產清算。

回顧志高興衰，清晰可見：成龍代言或許能帶來一時流量，但絕無法挽救一個戰(zhàn)略失誤、技術空心化的企業(yè)。

企業(yè)的未來，從來不決定于請了什么級別的代言人，也不決定于創(chuàng)始人的豪言壯語，而最終決定于產品、技術以及對市場的口碑。

參考資料：

《曾叫板董明珠，老牌空調巨頭倒在春節(jié)前》螺旋實驗室