作者 | 陳振

來源 | 財經(jīng)八卦（ID：caijingbagua）

引言：從7億巔峰到欠薪風波，昔日燒烤“頭部”品牌也撐不住了。

臨近過年，不少人都憧憬帶著一年的收獲回家團圓，然而對于許多豐茂烤串的員工來說，這個年卻注定艱難。

有人已經(jīng)四個月沒有領到工資，更有人被拖欠了整整一年。

2026年伊始，這些壓抑已久的情緒，終于通過社交網(wǎng)絡爆發(fā)出來。

一則則討薪視頻、一封創(chuàng)始人懇求員工“別發(fā)抖音”的內部信、一張張各地門店悄然關閉的照片，像雪片一樣在網(wǎng)絡上傳播開來。

這個曾經(jīng)被譽為“燒烤界海底撈”的品牌，從年營收7億的輝煌頂峰，一路滑向如今四處欠薪的尷尬境地，不過短短六年。

曾經(jīng)閃耀的招牌背后，是一場無聲崩塌的開始。

有人一年都拿不到工資

創(chuàng)始人懇請“別發(fā)視頻”

在社交平臺上，搜索“豐茂烤串”四個字，出來的都是討薪的帖子。

從河北、上海到它的發(fā)源地吉林延吉，都有員工在網(wǎng)上發(fā)聲討薪。最長的已經(jīng)被欠了一年工資，有些人都離職四個月了，還是一分錢沒拿到。

與此同時，創(chuàng)始人尹龍哲一封言辭懇切的全員信流出，信寫得特別低聲下氣，承認公司現(xiàn)在資金周轉非常困難，幾乎是用懇求的語氣，希望員工別再發(fā)抖音討薪了，也別去投訴了，說“咱們是一家人，有事好好說，一起扛過這陣子”。

但這話，員工們這次真的聽不進去了。為啥？因為有老員工出來說，這已經(jīng)是三個多月里，老板第三次寫信承諾發(fā)工資了，前面兩次說完就沒下文了。

所以這次不管信里話說得多軟多好聽，在很多員工眼里，又只是一張“空頭支票”，一個“畫大餅”。

說到底，這事兒已經(jīng)不只是一家老店經(jīng)營不善那么簡單了。它更像是一面鏡子，照出了老板和員工之間那種最基本的信任，已經(jīng)徹底碎了。

也讓我們看到，那些曾經(jīng)風光過的老餐飲品牌，在如今這么難的市場里，掙扎得有多辛苦。

從30平米小店起家

成為年入近7億的“燒烤巨頭”

豐茂烤串的故事本是一個典型的草根逆襲劇本。

1991年，在吉林延邊，24歲的朝鮮族小伙尹龍哲，懷揣著“掙夠喝酒錢”這個最樸實的想法，掏出一千塊錢，盤下了一家只有30平米的街邊小店。

那時的他可能怎么也想不到，這個最初夢想只是攢夠十萬塊就收手的小生意，會在三十年后變成一個巔峰時期年營收接近7億的燒烤巨頭。

創(chuàng)業(yè)之初，整條街上有近20家燒烤攤，競爭異常激烈。

尹龍哲手里最大的王牌，就是他朝鮮族人愛干凈的天性。

當別人還在煙霧繚繞的路邊擺攤時，他率先投入研發(fā)，讓豐茂成了中國第一家實現(xiàn)“室內無煙燒烤”的串店，就靠著“干凈”這簡單兩個字，硬是在同質化嚴重的市場里殺出了一條路。

生意很快火爆起來，一天就能賣出上萬塊，一個月賺的錢在當時都能買套房。

但危機也伴隨著擴張而來。2000年前后，在嘗試加盟的道路上，他吃了虧——加盟商心思不一，導致運營失控，連累直營店生意也下滑。

更讓他栽跟頭的是，在心態(tài)膨脹時，他未做調研就冒進地在上海開出一家1800平、連牌匾都看不清的大店，結果血本無歸。

屋漏偏逢連夜雨，核心高管離職、母親去世的重重打擊，一度讓他深陷低谷。

真正的轉折發(fā)生在2014年，已不再年輕的尹龍哲決定“鷹的重生”，他抵押房產(chǎn)貸款3500萬，毅然進京二次創(chuàng)業(yè)。

這次，他遇到了品牌定位的貴人，確立了“羊肉現(xiàn)穿才好吃”這個直擊人心的核心戰(zhàn)略。

他不僅將這句話打造成品牌口號，更不惜成本地在全國門店推行“明檔現(xiàn)穿”，讓顧客親眼見證食材的新鮮。

同時，他遠赴內蒙古蘇尼特草原鎖定頂級羊源，用“熊貓羊”建立起堅固的品質壁壘。

這一系列圍繞“現(xiàn)穿”的組合拳，最終讓豐茂烤串脫胎換骨，從一家地方品牌，真正成長為享譽全國的燒烤標桿。

2014年至2019年，其年營收從9000萬飆升至7億，門店擴張至70余家。

但是，風光的背后，也暗藏危機。盡管豐茂烤串將燒烤“正餐化”確實成功地在餐飲紅海里突圍，但隱患也已埋下。

自助暢吃

從高端走向平價

說實在的，燒烤在我們普通食客心里，從來都是煙火氣的代表，是跟三五好友擼串喝酒的放松場合，它本質上就不是什么正襟危坐的“正式餐飲”。

所以，當豐茂烤串硬要把自己“正餐化”，擠進高端商場，這個定位本身就顯得有點“擰巴”，它仿佛是在跟消費者幾十年形成的習慣較勁。

而且，豐茂烤串長期維持的高客單價，在經(jīng)濟上行期或許能被市場接受，但一旦遭遇外部沖擊，就顯得格外脆弱。

因此，到了疫情期間，面對消費降級和商場客流的斷崖式下滑，豐茂烤串長期依賴的高端商場模型瞬間承壓。

為了挽救經(jīng)營困境，2023年，它被迫倉促推出自助模式，打出89元到159元不等的“無限暢吃”作為賣點，試圖以性價比吸引客流。

這一步，直接把品牌的消費焦點從“品質和儀式感”拉到了“性價比”的戰(zhàn)場上，讓品牌的溢價徹底歸零。

顧客不再為品質和體驗買單，而是追求數(shù)量和性價比，這明顯與“正餐級燒烤”的定位背道而馳。

不僅是定位模糊，而且還會導致豐茂烤串的高凈值會員大量流失。

因為，自助模式盡管短時間內會帶來客流量的增加，但這種增長是虛假的繁榮，它吸引的是價格敏感型客群，而非豐茂烤串原有定位的高凈值會員。

這種價格敏感型客群忠誠度很低的，因為他們是哪里便宜去哪里。因此從豐茂烤串的轉型來看，這是一種短期引流，長期損品牌的策略。

因此，自助模式的嘗試，不僅僅是一次失敗的營銷嘗試，更是一場對品牌資產(chǎn)的系統(tǒng)性透支。

種種原因疊加，當短期引流帶來的收入，無法覆蓋長期品牌價值稀釋與核心客群流失所帶來的損失時，資金鏈的斷裂便成為了必然結局。

2025年的欠薪危機，并非一場突如其來的風暴，而是戰(zhàn)略迷失、定位搖擺所必然釀成的苦果。

燒烤品類為何難出“海底撈”？

實際上，燒烤這個賽道本身就有局限性。

一方面是燒烤的連鎖化很低，相比之下，火鍋憑借鍋底標準化輕松實現(xiàn)千店規(guī)模，而燒烤品牌大多困在區(qū)域市場。

即便是頭部品牌木屋燒烤、很久以前，門店數(shù)也僅幾百家，均沒有一家燒烤連鎖品牌到達上千門店。

另外一方面，燒烤對于國人來說，就是一個接地氣的存在，他們更樂意去街邊小攤喝著啤酒聊聊人生。

這種松弛、隨性的氛圍，才是燒烤最深入人心的魅力所在。

回到豐茂烤串來看，其一直追求的高端化和品質化，顯然在無形中脫離了這種最根本的消費語境。

更加關鍵的是，燒烤的風味核心往往在于“人”——火候的掌控、調料的附著、翻動的節(jié)奏，幾乎都依賴老師傅的手感和經(jīng)驗。

而為了配合商場化、標準化的運營，豐茂烤串不得不引入自動烤串機等設備，導致出品口感趨向呆板、缺少那種“鑊氣”與燒烤的本味。

也就是說，它在向上走品質化的同時，卻可能在向下丟失風味的靈魂。這種在高端體驗與煙火氣息之間的搖擺，在人工手感與標準效率之間的拉扯，或許正是其難以真正融入大眾日常消費場景的深層原因。

豐茂烤串這三十多年的起起落落，就像一本寫滿教訓的教科書。它曾經(jīng)精準地抓住了“現(xiàn)穿”和“干凈”這兩個最簡單的道理，從延吉走向全國，證明了真誠和品質本身就是最好的戰(zhàn)略。

但后來的故事告訴我們，當一個品牌開始背離它賴以起家的根本，試圖用“自助暢吃”的短期興奮劑去解決“正餐化”帶來的長期不適，用犧牲品質信任去換取虛假的客流繁榮時，崩塌的伏筆就已經(jīng)埋下。

它的困境，表面是資金鏈斷裂，根源卻是品牌定位與顧客信任的雙重迷失。

燒烤的魂，終究在于那份圍爐而坐的煙火氣和人情味，而不是商場里精致的“偽正餐”。

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