2月4日晚，蘇州奧體中心體育場坐滿了追覓的員工。

這場公司年會堪稱頂級演出。張信哲、毛不易、韓紅、蕭敬騰、陳慧琳、李克勤輪番登臺，撒貝寧和龔韻熹擔任主持。連蘇州地鐵也為這場活動延長了運營時間。場外，追覓的員工在社交媒體上曬出門票；場內(nèi)，無人機編隊升空，云南彌勒市五山鄉(xiāng)中心小學的合唱團與駐華使館童聲合唱團同臺演出。抽獎環(huán)節(jié)里，追覓送出了近千件自家產(chǎn)品，涵蓋掃地機、洗地機、大家電、廚電等品類。

這場演出被命名為“敢夢敢為·追覓之夜”，而“敢夢”與“敢為”正是追覓的精神內(nèi)核。一直以來，追覓對于“人”的投入是最高的——此前，這家公司已因“給每一名員工每人發(fā)放1克黃金”和“獎勵10名績優(yōu)員工南極旅游”等方式花式上過熱搜。

對于外界來說，這場演唱會提供了一個觀察切口。它既是對過往增長的慶祝，也是一場關(guān)于“人”的組織實驗——追覓正在測試，通過高濃度的物質(zhì)投入與情緒價值供給，能否在1.8萬人的規(guī)模下維持創(chuàng)業(yè)公司的技術(shù)突破能力。

萬人規(guī)格演唱會里的雇主品牌含金量╱ 01
投資組織韌性，提供一種值得“追覓”的人生╱02

萬人規(guī)格演唱會里的雇主品牌含金量

把年會辦成演唱會，在追覓內(nèi)部被定義為“態(tài)度”而非單純福利。

追覓對外宣稱，這種形式變革象征著“企業(yè)能級的提升”，但更深層的邏輯，還是指向人才密度管理。

追覓有一個判斷：人的狀態(tài)決定技術(shù)的上限。在技術(shù)密集型行業(yè)，研發(fā)人員的情緒負荷與創(chuàng)新能力直接相關(guān)。因此，追覓試圖通過精神價值（演唱會）、重獎激勵與家庭保障，構(gòu)建一種“沒有后顧之憂”的創(chuàng)造環(huán)境。

具體投入是肉眼可見的。

2025年5月至7月，追覓投入上億元推進“重獎激勵”，單月發(fā)放獎金最高達4000萬元，至少3個團隊斬獲百萬獎金，多名員工個人拿到六位數(shù)獎勵；
2025年年終獎，追覓給全員發(fā)放1克黃金，按當時金價計算約2600萬元；
2026年1月，10名績優(yōu)員工被獎勵南極之旅，抵達南極極點，并于2月初順利返回。

在保障層面，追覓推出了“家庭健康保障計劃”，企業(yè)全額買單，覆蓋全體員工及直系親屬，連安保、保潔等后勤崗位也平等享受。員工、配偶及子女配置重疾險，涵蓋重大疾病住院及特殊門診醫(yī)療費用報銷各100萬元；父母則專屬投保防癌險，提供最高100萬元惡性腫瘤醫(yī)療費用報銷。

但這些物質(zhì)保障被追覓定義為“底線”，而非“賣點”。

“你在這個崗位上，能不能不斷變強？”這是追覓招聘與培養(yǎng)邏輯里最在意和強調(diào)的點之一。

在2025年的秋季招聘報道中，《職場Bonus》通過探廠觀察了解到，追覓的招聘原則帶有鮮明的技術(shù)精英主義色彩：在全球范圍內(nèi)選擇高端優(yōu)質(zhì)人才，用全球高端人才管理當?shù)貓F隊，用當?shù)厝私鉀Q本地化問題。追覓是清華大學學生職業(yè)發(fā)展中心的合作伙伴，公司最早孵化自清華大學校內(nèi)科技平臺“天空工場”，掃地機最早的算法奠基即來自清華團隊。僅2024年至今，追覓舉辦了22場清華人才交流會，2026屆校招計劃招募1000名應屆生。

在組織內(nèi)部，追覓推行“創(chuàng)始人模式”，要求每一個新入職者都是具有“創(chuàng)始人精神”的“1號員工”，鼓勵跨職責思考，杜絕“不在自己職責范圍內(nèi)就別來找我”的推諉。在公司內(nèi)部，領(lǐng)導們通常不被叫“XX總”，不設獨立辦公室，甚至要求對外也盡量避免稱“總”。追覓掃地機事業(yè)部總裁孟佳在接受《職場Bonus》采訪時提到，公司采用“四象限理論”管理創(chuàng)新，第一、二象限對標當下主流競爭者，第三、四象限掃描“小而美”的創(chuàng)新玩家，快速驗證后嫁接到中高端產(chǎn)品線。也正是這種人才機制，推動追覓在不同的賽道中實現(xiàn)了快速發(fā)展。

● “敢夢敢為·追覓之夜”演唱會現(xiàn)場

投資組織韌性，提供一種值得“追覓”的人生

演唱會當晚，追覓通過無人機表演“無意間”展示了其技術(shù)肌肉。

這背后是追覓“以技術(shù)換量”的長期主義戰(zhàn)略——在全球申請超萬項專利，業(yè)務覆蓋120多個國家和地區(qū)，全球?qū)嶓w門店超過6500家，累計服務家庭超4200萬戶。旗下掃地機器人在30個國家市場占有率位居第一，洗地機在近20個國家和地區(qū)排名第一，部分市場市占率突破70%。

從智能清潔到新能源汽車，從技術(shù)儲備到組織管理，追覓正在經(jīng)歷一場從家電制造商向全場景科技生態(tài)企業(yè)的躍遷。

這種躍遷對組織提出了更高要求，傳統(tǒng)的科層制管理必然面臨效率損耗。追覓的應對策略是反向操作：投資組織韌性，通過高濃度的物質(zhì)回報與情緒價值供給，將龐大的組織保持在小團隊的創(chuàng)業(yè)狀態(tài)。

俞浩在內(nèi)部會議上曾解釋這種“開放”的組織哲學：“戰(zhàn)略從來都是陽謀，我在保密和開放之間，選擇了開放?！弊芬挼脑露葧h倡導全員參加，將公司戰(zhàn)略、數(shù)據(jù)向盡可能多的人透明，目的是讓一線員工理解“為什么做”，再轉(zhuǎn)化為“怎么做”。這種信息平權(quán)減少了組織內(nèi)部的溝通損耗，也讓分布在不同國家的團隊能夠自主決策。

在追覓看來，企業(yè)要成為“世界頂級”，核心不在于單個產(chǎn)品的市占率，而在于能否構(gòu)建一個讓“最聰明的大腦”愿意長期停留的組織生態(tài)。黃金、南極旅游、家庭重疾險這些物質(zhì)投入，本質(zhì)上是在購買人才的“長期主義”——讓人才沒有后顧之憂，愿意投入五年、十年去攻克技術(shù)難題。

這種投資也體現(xiàn)在對“非技術(shù)人才”的同等對待上。追覓的“家庭健康保障計劃”覆蓋安保、保潔等后勤崗位。在追覓的邏輯里，組織的韌性不僅來自頂尖工程師，也來自每一個崗位的專業(yè)度。

技術(shù)復利的本質(zhì)是人才復利。追覓要實現(xiàn)從家電到汽車、從單一品類到百萬億美金生態(tài)的跨越，必須確保組織能夠持續(xù)吸引、留住并激發(fā)全球最優(yōu)質(zhì)的人才。

“要么不做，要么就做世界第一”的口號，從追覓成立的第一天就刻在了這家公司的基因里。演唱會的燈光熄滅，這種愿景帶來的張力依然存在，關(guān)于對組織的投資將持續(xù)產(chǎn)生復利。至少在2月4日晚，當上萬員工舉起熒光棒時，追覓科技向外界展示了一種可能性：在中國硬科技公司里，人仍然可以是目的，而非手段；一家公司在維持萬人組織活力的同時，也能完成從家電到全場景生態(tài)的技術(shù)跨越。

正如那場演唱會的主題“敢夢敢為”——夢想是屬于“追覓”的，也是屬于每一個“追覓人”的。

撰文|陳桐

排版|房庭玉