餐飲決定戰(zhàn)，百勝的解法。

文丨周正

百勝中國(guó)迎來了餐飲業(yè)少見的高質(zhì)量增長(zhǎng)。據(jù)其最新財(cái)報(bào)，百勝中國(guó) 2025 年總收入同比增長(zhǎng) 4% 至 118 億美元，經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)為 13 億美元，同比增長(zhǎng) 11%。經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)率同比增長(zhǎng) 60 個(gè)基點(diǎn)至 10.9%，剔除特殊項(xiàng)目后，為其 2016 年美國(guó)上市以來新高。

與此同時(shí)，百勝中國(guó)系統(tǒng)銷售額與同店銷售額已連續(xù)三個(gè)季度保持增長(zhǎng)。過去幾年，在不同的經(jīng)濟(jì)周期下，百勝中國(guó)依舊保持著每個(gè)季度都盈利。

財(cái)報(bào)發(fā)布后的分析師會(huì)議上，百勝中國(guó) CEO 屈翠容認(rèn)為中國(guó)市場(chǎng)依舊有巨大的成長(zhǎng)潛力。“在重慶，肯德基的人均門店密度僅為每百萬人 4 家，遠(yuǎn)低于一、二線城市平均的 17 家?！?屈翠容說：“憑借菜單創(chuàng)新和多樣化的店型布局，我們對(duì)未來的發(fā)展充滿信心?！?/p>

2025 年 11 月，百勝中國(guó)提出到 2030 年底力爭(zhēng)門店總數(shù)超過 3 萬家的擴(kuò)張計(jì)劃。在此之前兩年， 百勝中國(guó)內(nèi)部已經(jīng)啟動(dòng)了一場(chǎng)同步進(jìn)行的 “向外擴(kuò)張” 與 “向內(nèi)提效”。

一邊迭代收益更高、適應(yīng)性更強(qiáng)的門店模型，用更低的成本覆蓋更多地區(qū)，并通過采用最新 AI 技術(shù)的數(shù)字化基礎(chǔ)設(shè)施提升整體效能。另一邊提高創(chuàng)新效率，讓新品開發(fā)更快、更準(zhǔn)；同時(shí)擴(kuò)大價(jià)格帶，并通過 IP 合作等方式，讓消費(fèi)者在菜單里找到更多樂趣。

在行業(yè)普遍陷入價(jià)格戰(zhàn)時(shí)，真正的競(jìng)爭(zhēng)在于：誰(shuí)能用更優(yōu)的成本結(jié)構(gòu)，服務(wù)更廣闊的市場(chǎng)，并滿足更多元的需求。

當(dāng)下餐飲市場(chǎng)不確定性更高：新入場(chǎng)者要更快擴(kuò)張，已做大的要更靈活。市場(chǎng)共識(shí)是 “定價(jià)定生死”，但消費(fèi)者需要的從來不只是低價(jià)，壽司郎、費(fèi)大廚都不是同品類最便宜的品牌。行業(yè)面對(duì)的從來不是價(jià)格一個(gè)維度的競(jìng)爭(zhēng)，而是在合理價(jià)格下，同時(shí)比拼持續(xù)的新鮮感、更好的口味、便利的服務(wù)以及可靠的食品安全保障，單一價(jià)格維度已難構(gòu)成長(zhǎng)期護(hù)城河。

進(jìn)入中國(guó)接近 40 年，百勝中國(guó)這家餐飲巨頭在保持穩(wěn)健的同時(shí)，正以更靈活的姿態(tài)應(yīng)對(duì)新的周期。

用更靈活的店型適應(yīng)外賣、適應(yīng)低線城市

百勝中國(guó)擁有必勝客和肯德基在中國(guó)大陸的特許經(jīng)營(yíng)權(quán)，目前已經(jīng)開出 18000 多家店，服務(wù)中國(guó)超過三分之一人口。

百勝中國(guó)的門店正在送出越來越多的外賣。2025 年年報(bào)顯示，外賣銷售占其餐廳收入比例由 2024 年的 39% 提升至 48%。外賣比例幾乎與堂食相當(dāng)，曾經(jīng)的以堂食為主的大店型不再是最經(jīng)濟(jì)的選擇，既有門店需完成從 “堂食為主” 向 “堂食外賣并舉” 的迭代；同時(shí)，門店布局需兼顧外賣覆蓋范圍。

路徑有二：一是開小店，二是提升原有大店的坪效。

肯德基與必勝客近年新店型均針對(duì)此趨勢(shì)：肯德基 Compact（緊湊）店型優(yōu)化廚房和座位布局，以減少總面積投入；必勝客衛(wèi)星店聚焦外賣和外帶，與標(biāo)準(zhǔn)店互補(bǔ)，實(shí)現(xiàn)在高線城市的低成本加密，也支持外賣業(yè)務(wù)。

另一種方式則是以 “肩并肩” 的模塊化搭建改造舊店或者打造新店，提升母店效益，覆蓋更廣泛的消費(fèi)場(chǎng)景。通過將門店、區(qū)域、品牌之間的資源共享和整合，進(jìn)一步提升協(xié)同效應(yīng)。例如，將肯德基原有門店根據(jù)業(yè)務(wù)需求變成 “肩并肩” 或者 “三合一”，增加 “肯悅咖啡” 與 “肯律輕食”，外面看是多個(gè)門頭，但共享后廚與員工，以較輕的投資覆蓋咖啡、正餐、輕食等多個(gè)消費(fèi)時(shí)段與場(chǎng)景，合理分配現(xiàn)有的門店面積和資源。

經(jīng)過一年多的試點(diǎn)后，肩并肩模式在 2025 年迎來了爆發(fā)式的增長(zhǎng)：肯悅咖啡在一年內(nèi)從 700 家增長(zhǎng)至約 2200 家，肯律輕食增長(zhǎng)至 200 多家，并計(jì)劃在 2026 年擴(kuò)展至 400 家以上。百勝中國(guó)財(cái)報(bào)還顯示，肯悅咖啡可以為母店貢獻(xiàn)個(gè)位數(shù)的銷售提升，而肯律輕食則可以為母店貢獻(xiàn)雙位數(shù)的銷售提升。

低線市場(chǎng)也是餐飲企業(yè)的必爭(zhēng)之地。百勝中國(guó)的雄心是到 2030 年，將覆蓋城鎮(zhèn)數(shù)量從 2500 個(gè)提升至 4500 個(gè)，近乎翻倍。

這意味著它將面臨更復(fù)雜的挑戰(zhàn)：市場(chǎng)更分散，高線城市的菜單，門店模型，以及運(yùn)營(yíng)模式未必適合低線城市。

百勝中國(guó)從很早前就開始了探索，2021 年至今，其每年新增門店過半位于三線及以下城市。門店模型的優(yōu)化也同步進(jìn)行，降低投資成本不僅可以幫助百勝中國(guó)滲透到更低線的城市，還有助于吸引更多的加盟商為后續(xù)的發(fā)展積蓄力量。

2025 年肯德基的新開門店平均資本支出已經(jīng)從 2024 年的 150 萬元下降至約 130 萬元，必勝客則由 120 萬元下降至約 100 萬元。近兩年新推出的多個(gè)低成本門店模型已經(jīng)成為百勝中國(guó)拓展低線城市的主力：?jiǎn)蔚晖顿Y 50 萬-70 萬的肯德基小鎮(zhèn)模式；65-85 萬的必勝客 WOW；最近正在試點(diǎn)的 70-80 萬元的肯德基必勝客 “雙子星” 模式。這些低投入的門店模型，主要針對(duì)加盟業(yè)務(wù)，可以幫助百勝中國(guó)在偏遠(yuǎn)地區(qū)，戰(zhàn)略點(diǎn)位以及低線城市迅速攻城略地。

百勝中國(guó)四季度財(cái)報(bào) PPT

去年，必勝客通過 WOW 模式實(shí)現(xiàn)了快速下沉，新進(jìn)駐城市超 200 個(gè)，帶動(dòng)全年凈增門店達(dá) 444 家，創(chuàng)下歷史新高。與此同時(shí)，新模式的投資回報(bào)周期保持在 2-3 年，與傳統(tǒng)門店基本一致。

從門店到供應(yīng)鏈，整合一切、提升效率

開店門檻降低以及健康的投資回報(bào)周期帶動(dòng)了加盟門店數(shù)量的增長(zhǎng)。2025 年百勝中國(guó)凈新增門店 1706 家，肯德基與必勝客門店的凈新增門店加盟占比從 25% 提升至 36%。

百勝中國(guó)也在鼓勵(lì)已經(jīng)開店的加盟商開出更多的店，基于 “一個(gè)系統(tǒng)” 的理念，通過數(shù)字化系統(tǒng)把直營(yíng)與加盟門店統(tǒng)一管理；同時(shí)，為加盟商提供更多數(shù)字化工具幫助其更好地管理門店。越來越復(fù)雜的運(yùn)營(yíng)決策，也開始由數(shù)字化系統(tǒng)來完成，算好每一塊雞、每一張披薩該什么時(shí)候做、怎么做最好，每一箱原料什么時(shí)候下單。

例如，基于多年來積累的運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)和數(shù)據(jù)，百勝中國(guó)搭建了多個(gè)智能系統(tǒng)，覆蓋了餐廳銷量預(yù)估、規(guī)劃員工排班、安排生產(chǎn)方案等各個(gè)場(chǎng)景，成為了提升運(yùn)營(yíng)效率的重要抓手。

2025 年，百勝中國(guó)將這些系統(tǒng)結(jié)合生成式 AI 技術(shù)，開發(fā)成了 Q 睿 AI 智能體。系統(tǒng)不再只是被動(dòng)響應(yīng)指令，而是整合人力、庫(kù)存等運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)，識(shí)別潛在問題、提出行動(dòng)建議，并執(zhí)行任務(wù)。例如，它可以發(fā)現(xiàn)人員排班不足，推薦替班員工并發(fā)起聯(lián)系，從而幫助餐廳經(jīng)理節(jié)省時(shí)間、優(yōu)化決策并實(shí)現(xiàn)更順暢的門店運(yùn)營(yíng)。

系統(tǒng)的深度不能完全替代人的價(jià)值，百勝中國(guó)也在嘗試將管理者的優(yōu)秀經(jīng)驗(yàn)規(guī)?；?。餐飲行業(yè)普遍遵循 “一店一長(zhǎng)” 的傳統(tǒng)管理模式，這種模式在門店快速擴(kuò)張過程中可能會(huì)成為瓶頸，百勝中國(guó)嘗試通過集中化、數(shù)字化工具賦能以及定制的培訓(xùn)機(jī)制，讓一個(gè)優(yōu)秀的店長(zhǎng)在數(shù)字工具輔助下可以管理更多的門店。

更多的工作從前端門店被轉(zhuǎn)移到了后端，通過集中化招募，百勝中國(guó)可解決約 89% 的門店用工需求；新店中臺(tái)能為每位餐廳經(jīng)理節(jié)省超過 100 小時(shí)的新店籌備時(shí)間。隨著行政與重復(fù)性工作被系統(tǒng)承接，優(yōu)秀店長(zhǎng)得以從單店管理中釋放出來，帶領(lǐng)多位管理組，同時(shí)負(fù)責(zé) 2 至 4 家門店。這不僅加快了門店擴(kuò)張速度，也提高了餐廳經(jīng)理個(gè)人收入。如今，約一半的餐廳經(jīng)理已成為管理多家門店的 “超級(jí)餐廳經(jīng)理（Mega RGM）”。

在供應(yīng)鏈端，“全物利用” 的經(jīng)營(yíng)理念開始在內(nèi)部推行。依托肯德基、必勝客等多品牌的龐大需求，百勝中國(guó)能夠?qū)σ恢浑u進(jìn)行 “全局規(guī)劃”：將整雞的不同部位與規(guī)格，結(jié)合品牌的需求以及研發(fā)，匹配到最合適的產(chǎn)品線中。雞腿、雞翅用于肯德基的經(jīng)典產(chǎn)品；其他部位則通過研發(fā)和品牌協(xié)同被轉(zhuǎn)化為具有吸引力的新品，雞胸肉被開發(fā)為熱門的藤椒雞排堡、瘋狂星期四的熱辣香骨雞源于翅根的創(chuàng)新分割，必勝客的川香傲椒脆翅尖則是雞翅的完全利用，為消費(fèi)者提供了新的口味。

百勝中國(guó)投資者日 PPT

對(duì)于小龍蝦等價(jià)格波動(dòng)劇烈的季節(jié)性食材，百勝中國(guó)嘗試通過調(diào)整采購(gòu)策略熨平成本曲線。百勝中國(guó)首席供應(yīng)鏈官黃多多曾解釋說：小龍蝦的價(jià)格會(huì)受需求、養(yǎng)殖量等多重因素影響。我們長(zhǎng)期實(shí)施 “動(dòng)態(tài)協(xié)同，適時(shí)采買” 的策略，在產(chǎn)季低點(diǎn)鎖定采購(gòu)量和價(jià)格，從而優(yōu)化原料的采購(gòu)價(jià)格。

這一策略直接保障了產(chǎn)品創(chuàng)新的靈活性。得益于此，肯德基在 2025 年推出六款小龍蝦新品，將供應(yīng)鏈的長(zhǎng)期布局轉(zhuǎn)化為菜單上的即時(shí)競(jìng)爭(zhēng)力。

更靈活的創(chuàng)新體系，給消費(fèi)者帶來更多樂趣

萬店規(guī)模的公司通常會(huì)伴隨組織臃腫、反應(yīng)慢等問題。為了對(duì)抗慣性，百勝中國(guó)正嘗試建立一套更敏捷的創(chuàng)新體系。

過去三年，百勝中國(guó)為這個(gè)龐大的體系上新了超過 1600 件新品。平均每天會(huì)有 1.5 件新品或者升級(jí)產(chǎn)品登上菜單。高頻上新的邏輯下，核心的研發(fā)策略已經(jīng)從發(fā)散式創(chuàng)新，轉(zhuǎn)向圍繞已被驗(yàn)證的核心大單品進(jìn)行拓展。這一策略既降低了新品失敗的風(fēng)險(xiǎn)、提升了迭代效率，也進(jìn)一步鞏固了經(jīng)典產(chǎn)品在消費(fèi)者心中的地位。同時(shí)，基于大單品原有的群眾基礎(chǔ)，圍繞大單品的創(chuàng)新研發(fā)還可以有效拉動(dòng)復(fù)購(gòu)和推動(dòng)銷售。

2025 年最受好評(píng)的新品之一是 “薄脆金沙雞翅”——10 月、11 月兩次作為限量產(chǎn)品上線均迅速售罄?？系禄畲髥纹分?，雞翅類獨(dú)占兩席（香辣雞翅、新奧爾良烤翅）?！氨〈嘟鹕畴u翅” 在保持雞翅品類認(rèn)知的基礎(chǔ)上，外皮改用更貼合中式口感喜好的中式裹漿工藝，輕薄酥脆，并融入特制金沙風(fēng)味。基于穩(wěn)定的消費(fèi)需求，該產(chǎn)品已經(jīng)成為第三款雞翅單品，并轉(zhuǎn)為常駐菜單。這不僅是單品的成功，也通過風(fēng)味本土化，拓寬了 “烹雞專家” 的品牌邊界。

薄脆金沙雞翅上線四個(gè)月轉(zhuǎn)為長(zhǎng)線菜單產(chǎn)品

必勝客也在挖掘現(xiàn)有食材的潛力，推出了比薩堡產(chǎn)品。這款漢堡的餅皮正來自制作披薩的優(yōu)質(zhì)面團(tuán)，只不過不是手拍餅底，而是揉成漢堡胚，用烤披薩的履帶式烤爐現(xiàn)烤，帶來了更有麥香和韌勁的漢堡餅——這是一般快餐店難以復(fù)制的工藝優(yōu)勢(shì)。

配料中的培根、牛肉、芝士、蔬菜，也均來自原有的成熟供應(yīng)鏈。此舉不僅開拓了 “西餐級(jí)漢堡” 這一新品類，還拓展了價(jià)格空間，覆蓋了一人食場(chǎng)景。

在通過產(chǎn)品延伸滿足功能需求之外，百勝中國(guó)的更多創(chuàng)新開始有意識(shí)地指向?yàn)橄M(fèi)者提供情緒價(jià)值。包括喚醒記憶的傳統(tǒng)組合，以及創(chuàng)造社交貨幣的新鮮體驗(yàn)。

基于 “很多人小時(shí)候吃原味雞蘸土豆泥” 的懷舊記憶，肯德基在 2024 年開發(fā)了原味雞土豆泥系列產(chǎn)品，將這一經(jīng)典搭配從消費(fèi)者的自發(fā)行為，轉(zhuǎn)化為可穩(wěn)定供應(yīng)的菜單選項(xiàng)。

其自有 IP“瘋狂星期四” 的運(yùn)營(yíng)在過去一年被進(jìn)一步強(qiáng)化。2025 年肯德基推出的小食新品中，很多被設(shè)定為 “瘋四” 專屬，通過限時(shí)、限量的方式讓消費(fèi)者對(duì) “瘋四” 保持新鮮感。

此外，百勝中國(guó)亦通過靈活的輕量級(jí)合作拓寬情感連接的場(chǎng)景。一方面，與多個(gè)外部知名 IP 聯(lián)動(dòng)，推出限定玩具或主題包裝；另一方面，甚至將 “雞毛” 利用了起來，將其開發(fā)為雞毛撣周邊。這種不影響出餐流程、不涉及冷鏈的有趣周邊，能以更敏捷的方式讓消費(fèi)者發(fā)一個(gè)朋友圈，并吸引更多的人進(jìn)店。

大企業(yè)通常善于標(biāo)準(zhǔn)化，但難以靈活應(yīng)對(duì)需求。但百勝中國(guó)各地都有一些來自一線的創(chuàng)新。有的城市，肯德基將早餐推車推到了街頭和地鐵站、在演唱會(huì)等熱門線下場(chǎng)景設(shè)立臨時(shí)肯悅咖啡點(diǎn)、甚至將傳統(tǒng)報(bào)刊亭改造為微型咖啡外售點(diǎn)。組織對(duì)創(chuàng)新的支持，賦予了門店經(jīng)營(yíng)更高的柔性，使其能快速響應(yīng)分散的即時(shí)需求。

百勝中國(guó)的創(chuàng)新效率由其縱向晉升、橫向流動(dòng)的人才結(jié)構(gòu)支撐。數(shù)據(jù)顯示，肯德基總經(jīng)理，首席供應(yīng)鏈官，首席開發(fā)官等高管均從一線餐廳經(jīng)理成長(zhǎng)而來，決策層對(duì)市場(chǎng)變化有切身感知。一位百勝中國(guó)員工認(rèn)為，公司能在創(chuàng)新上有著很高的靈活性，主要源于內(nèi)部晉升機(jī)制，以及鼓勵(lì)創(chuàng)新，包容試錯(cuò)的文化。

靈活創(chuàng)新的另一面是戰(zhàn)略上的穩(wěn)健。百勝中國(guó)幾乎親歷了中國(guó)連鎖餐飲市場(chǎng)發(fā)展的完整周期。也正是長(zhǎng)期視角，使其在一些關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的決策往往更具前瞻性。

2023 年，“消費(fèi)復(fù)蘇” 成為行業(yè)的普遍期待，漲價(jià)一度是很多企業(yè)的選擇，百勝中國(guó)反而通過拓展價(jià)格區(qū)間來擴(kuò)大市場(chǎng)、帶動(dòng)客流，這一策略延伸至今；在 2025 年激烈的外賣大戰(zhàn)中，百勝中國(guó)也審慎控制折扣，以避免沖擊利潤(rùn)。

這種 “前端靈活、戰(zhàn)略穩(wěn)健” 的平衡支撐了其財(cái)務(wù)上的可預(yù)測(cè)性，百勝中國(guó)管理層曾公開承諾在 2024 至 2026 年間向股東返還約 45 億美元，并制定了每年約 15 億美元的具體規(guī)劃。這些承諾如今均被兌現(xiàn)。這印證了其在擴(kuò)張與創(chuàng)新同時(shí)，對(duì)財(cái)務(wù)紀(jì)律的把握。

如今，面對(duì)市場(chǎng)與自身的周期挑戰(zhàn)，百勝中國(guó)正嘗試在 “靈活” 與 “穩(wěn)健” 之間尋求更精準(zhǔn)的平衡，并在此過程中展現(xiàn)出更大的野心。

題圖來源：百勝中國(guó)