他一手把來自內(nèi)蒙縣城的小飯館帶到中國餐飲業(yè)頭部，但他的局限性也造成了西貝今天的危機。

文｜《中國企業(yè)家》記者張文靜

編輯｜米娜

頭圖攝影｜鄧攀

走進北京豐臺區(qū)一家西貝門店時，正是中午用餐高峰期，店內(nèi)坐著十余桌顧客，有零星的兩桌是附近工作的白領，更多的則是家庭帶著孩子。那是1月19日，賈國龍和羅永浩的爭論以平臺禁言方式結(jié)束后的第四天。

提起門店客流，西貝的服務人員顯而易見沮喪起來，“這才多少？9月前基本都是滿座，少的時候上座率也有80%。現(xiàn)在最多20%?！?/strong>當然，相比2025年9月西貝輿情風波剛發(fā)生時，已經(jīng)有所好轉(zhuǎn)。9月16日，有門店服務人員告訴《中國企業(yè)家》，當天直到中午用餐時段快結(jié)束時，僅接待了10位顧客，堂食營業(yè)額只有七八百元。

自輿情風波發(fā)生后，西貝門店客流受到明顯影響。賈國龍開放后廚，“硬剛”羅永浩，并未讓事態(tài)平息，反而引發(fā)網(wǎng)友對西貝更猛烈的質(zhì)疑和批評。兩天后，賈國龍公開道歉并承諾整改，此后選擇沉默，開啟了調(diào)改。

攝影：鄧攀

2025年9月15日，西貝推出首輪調(diào)改方案，將部分菜品調(diào)整為門店現(xiàn)制。完成調(diào)改后，西貝向消費者發(fā)放消費券。10月初，西貝加碼促銷，推出“滿50返50”消費補貼，并對全國30余道產(chǎn)品實施降價。同時，對一線員工發(fā)放津貼。

賈國龍后來接受媒體采訪時透露，消費券一共發(fā)放了3億多元。消費券和降價策略短期內(nèi)效果明顯，10月門店客流反超往年同期，各地門店排隊的消息不絕于耳。

過去4個月，賈國龍不好過，連續(xù)40天靠安眠藥入睡，每天有“處理不完的事”，憋了一肚子的心里話。他反思，如果重來堅決不硬剛，耐心聽每一個顧客的意見，以后不再做個人IP，認真干活，把菜做好，服務好顧客。他還表示，未來不能再獨斷專行。

賈國龍說，“我們不求人，就靠自己，拼了整整125天?！?strong>但結(jié)果給了他沉重一擊。1月15日，有消息稱，西貝將一次性關(guān)閉全國102家門店，占西貝門店總數(shù)約30%。這一消息得到賈國龍的證實，隨后他發(fā)朋友圈再度提及此前與羅永浩的爭論，措辭激烈，雙方紛爭再起。

1月16日晚，微博平臺將賈國龍和羅永浩個人賬號禁言，持續(xù)4個月的爭論就此落幕，但對于賈國龍和西貝而言，影響遠沒有結(jié)束。

餐飲“優(yōu)等生”

賈國龍對自己的定義，“是個開飯館的”，時至今日，他已經(jīng)開了38年飯館。

1988年，上大二的賈國龍退學，回到老家內(nèi)蒙古自治區(qū)巴彥淖爾市臨河縣做生意。他賣過啤酒和饸饹面，開過咖啡廳，做過小吃店，還開過酒吧，后來又做海鮮和火鍋生意，在當?shù)卣痉€(wěn)了腳跟。

1999年，賈國龍走出臨河，到北京市西翠路承包了2000平方米的金翠宮海鮮大酒樓。后來，這家做海鮮的餐館改為主打西北菜，獲得了成功。2001年2月，西貝莜面村在北京的第一家旗艦店六里橋店開業(yè)。發(fā)展至今，西貝在全國門店數(shù)量已經(jīng)超過300家。2023年，西貝營收超過62億元。

賈國龍稱自己熱愛餐飲行業(yè)。在開飯館這件事上，他專注且有追求。過去30多年，誘惑很多，趕上內(nèi)蒙古、陜西、山西挖礦熱的時候，很多人建議賈國龍投資開礦，勸他“這可比一盤菜一盤菜地賣來錢容易多了”。他的回答是，“天下還有比70億張嘴更大的礦嗎？”他對自己的要求是“把飯館開好，把生意做好”。

網(wǎng)上對西貝一片討伐聲，行業(yè)內(nèi)卻有不少人對此感到惋惜。

從事餐飲供應鏈工作十多年的楊明稱，據(jù)他了解，西貝的后廚和供應鏈管理甚至不能說嚴格，已經(jīng)稱得上嚴苛了。西貝的供應鏈管理實行黑白名單，供應商一旦出現(xiàn)品質(zhì)問題，西貝是零容忍，只要出現(xiàn)一次問題，不符合要求或違法添加，就永不錄用。西貝的采購供應鏈人員會不定期飛檢，即不提前告知，隨時到供應鏈企業(yè)工廠進行臨時檢查。

攝影：李艷艷

此外，西貝三四百家門店背后，有幾萬名員工和上百家供應鏈企業(yè)。楊明稱，西貝合作體量大、合規(guī)性做得好，且結(jié)款從不拖延，供應商非常喜歡與這樣的企業(yè)合作。

種大樹企業(yè)創(chuàng)始人王亞軍告訴《中國企業(yè)家》，在餐飲行業(yè)，西貝的各項標準，包括廚房管理、人員培訓、食品安全等，都是相對較高的。西貝對原材料的選材、產(chǎn)地都有要求，絕非隨意采購。從事餐飲咨詢多年的精英品牌管理咨詢公司合伙人毛翔宇稱，西貝的研發(fā)能力很強，每年在研發(fā)上的投入達上億元，這在中國餐飲行業(yè)并不多見。

西貝對行業(yè)更重要的影響，在于中餐標準化的研發(fā)。賈國龍曾說，他希望西貝對行業(yè)的貢獻，是讓中餐的現(xiàn)代化和國際化變成現(xiàn)實。

在他看來，整個現(xiàn)代化系統(tǒng)是面向未來的，用高效率的方式造福社會，代表著未來的基礎供應。他認為，麥當勞就是一家現(xiàn)代化餐飲企業(yè)，未來市場會分化，有的品牌追求極致風味，有的品牌追求規(guī)?；瘡椭疲笳咭欢ㄒ獙W習麥當勞。

規(guī)?；那疤崾菢藴驶?。賈國龍曾自豪地說，西貝開了那么多復雜的中餐門店，每家店的出品都能保證質(zhì)量穩(wěn)定。中餐標準化很難，但過去一些年里，西貝在這方面“越做越有感覺”。他稱，西貝掌握了一些標準化的底層能力，即像零件一樣，先分離，再組合。

在西貝，每一道菜必須按照標準來做，少放一個荷包蛋都不行，連店長都沒有權(quán)力改動菜的標準。西貝有一個專門的標準化部，由導師對一道菜進行定標；導師手下一支隊伍往下貫標；落到門店叫落標，也就是執(zhí)行標準；執(zhí)行后，裁判要到全國各個門店查標，查是不是按照標準做的；最后，門店里任何人都有權(quán)力提出修改標準的建議，反饋給定標的人。

但在業(yè)內(nèi)人士看來，也正是賈國龍引以為豪的標準化能力，給西貝引來爭議。

“西貝太前衛(wèi)了?！币晃粯I(yè)內(nèi)人士告訴《中國企業(yè)家》。在毛翔宇印象中，賈國龍?zhí)貏e愛學習，但出現(xiàn)爭議的原因，也在于他學得太超前、太快。但他表示，未來中國連鎖餐飲行業(yè)會沿著西貝這個方向發(fā)展，很多企業(yè)即使想做都不一定能實現(xiàn)，它對管理層的認知、人員培訓及供應鏈彌合度的要求非常高。

為什么餐飲人眼中的“優(yōu)等生”，卻成為一些消費者“吐槽”的對象？

在多位餐飲行業(yè)人士看來，一方面業(yè)內(nèi)人士與大眾在認知上存在信息差。另一方面，傳統(tǒng)的餐飲人對互聯(lián)網(wǎng)危機公關(guān)的認識和能力不足。楊明坦言快60歲的賈國龍，現(xiàn)在還需要學習的是，與消費者溝通的方式。

正如《人民日報》評論文章中所說，“推進預制菜產(chǎn)業(yè)規(guī)范化、標準化、透明化，有助于讓14億多人都吃上更安全、品質(zhì)更有保障的肉禽蛋奶、瓜果蔬菜。國家加強預制菜食品安全監(jiān)管、促進產(chǎn)業(yè)高質(zhì)量發(fā)展，有利于保證供應效率、衛(wèi)生標準、穩(wěn)定口味，并降低餐飲消費價格，在維護‘舌尖上的安全’同時提升消費體驗，這是一件好事。餐飲企業(yè)不僅無需談預制菜色變，還應大方地標注、公開地推廣。真正需要解決的，是信息透明、標準統(tǒng)一、價格公道、執(zhí)行到位?！?/p>

賈國龍的危機

賈國龍曾說，所有的企業(yè)都是企業(yè)家的作品，是他的“一手活”。西貝就是賈國龍的一手活。他一手把來自內(nèi)蒙縣城的小飯館帶到中國餐飲業(yè)頭部，但他的局限性也造成了西貝今天的危機。

西貝股權(quán)集中，總部85%的股權(quán)掌握在賈國龍和他的太太張麗平手中。作為創(chuàng)始人和大股東，賈國龍在西貝擁有絕對話語權(quán)。對于這一點，他非常坦誠，直言“現(xiàn)在沒有人能約束我”。他一直牢牢掌握西貝的決策權(quán)。

賈國龍見過大量投資人，但最終只是見過，并未真正融資。他心中理想的投資人，是“給錢，相信我”。他甚至愿意簽訂對賭協(xié)議，做不到就回調(diào)估值。言下之意是，不要干涉他決策。在他看來，投資人能起到一定作用，但在決策上的作用不會太大。

而在內(nèi)部，賈國龍曾坦言，公司干部都是他一手帶出來，或是他挑選出來的，通常聽從他的想法。

西貝過去的成功，也讓賈國龍對于自己的決策和嘗試充滿底氣和自信。

他見過很多餐飲品牌火得不得了，后來這些品牌逐漸沉寂、消失，他得出結(jié)論，這個行業(yè)“氣長”特別重要。他對西貝充滿信心，在他看來，西貝是擁有30多年歷史的餐飲品牌，經(jīng)歷過各種危機，其中有自己的問題，也有環(huán)境、市場或一些不可抗力的問題，每次小的危機，都會讓西貝更強。

在采訪中，他不止一次說過，“我開飯館是高段位的?！蔽髫愖?015年開始，圍繞快餐和零售做過多次嘗試，一個項目接著一個項目，投入數(shù)億元。賈國龍敢于嘗試、折騰的底氣，也是基于30多年“開飯館”的經(jīng)驗和能力積累。不過，后來一些項目被證明不成功。

賈國龍 攝影：鄧攀

楊明告訴《中國企業(yè)家》，賈國龍做餐飲30多年，經(jīng)歷豐富。他做的判斷，有90%是正確的，也有10%被證明是失敗的。從業(yè)時間長、企業(yè)做大了，有時會讓他陷入經(jīng)驗主義。

有人說賈國龍一言堂，不聽別人意見，他否認，認為是自己沒有聽懂、聽進去。作為老板，他必須要拍板、做決策，也要為自己的決策負責。他很清楚，老板決定了組織的天花板。老板自我學習、修煉，是抬高組織天花板的唯一辦法。

事實上，擅長學習、反思的賈國龍，很多時候?qū)ψ约旱亩贪逵星逍训恼J知，比如他認為西貝的短板是隨意性太大、計劃性不強，但又覺得不好改。

他坦言，西貝不擅長通過營銷的方式，獲得年輕用戶的青睞，但又說，西貝擅長硬碰硬地做管理，把菜做好吃，把服務做好，他希望能用這個長板來彌補自己的短板。

在業(yè)內(nèi)人眼里，賈國龍是典型的西北人，說話大嗓門，心直口快，不服輸。在他們看來，性格鮮明的賈國龍，有時會給西貝帶來一些爭議和風險。這次與羅永浩的爭論，就是一例。

在接受《中國企業(yè)家》專訪時，賈國龍曾稱，他喜歡對抗性游戲和運動。他也不怕沖突，“一沖突，靈感就來了”。

曾有一次，西貝一位高管與賈國龍在會上爭論，眼見氣氛變僵，一旁有高管出來打圓場說，二人說的方向不沖突。賈國龍一聽就瞪圓了眼睛，“我倆必須有沖突。怎么能沒有沖突呢？沒有沖突就是回避矛盾?！?/p>

他將這稱為“思想拳擊”，他認為，不應該回避爭吵，智慧是在打拳擊的過程中互搏出來的。

不過，經(jīng)歷這次“外部危機”后，賈國龍或許會收獲一個教訓：永遠不要與消費者互搏。

（應采訪對象要求，楊明為化名）

參考資料：

《折騰不止》，中信出版集團，李翔

《獨家對話賈國龍：我們不想被冤死》，中國新聞周刊，余源

《沉默100天后，賈國龍首次回應西貝預制菜風波》，南方周末，黃思琪