文丨邵 思，出品丨零售氪星球（ID：LS-KXQ）

進(jìn)入2026 年，鍋圈食品股價(jià)已上漲超過10%，這恰好在鍋圈創(chuàng)立10年的發(fā)展節(jié)點(diǎn)。

對(duì)一家扎根社區(qū)的零售公司，資本市場(chǎng)的反饋，通常會(huì)慢于經(jīng)營(yíng)變化。一系列經(jīng)營(yíng)指標(biāo)，像復(fù)購率、客單價(jià)、人效比等等，往往先在門店反復(fù)驗(yàn)證，之后，才會(huì)被更大范圍感知。

鍋圈食匯門店@官方

回到業(yè)務(wù)本身，會(huì)更易看清鍋圈用過去9 年構(gòu)建的一條商業(yè)主線：不斷嘗試把“在家吃飯”這件高頻分散的小事，梳理落地為一套更清晰、更省事、更穩(wěn)定的社區(qū)解決方案。

過去幾年，鍋圈一直在拓展門店形態(tài)。社區(qū)店是基本盤，大店升級(jí)在推進(jìn)，露營(yíng)門店開始試運(yùn)營(yíng)，小炒門店啟動(dòng)布局，鄉(xiāng)鎮(zhèn)大店也被明確納入下沉市場(chǎng)的重點(diǎn)路徑……

但其實(shí)，這些業(yè)態(tài)都是圍繞同一個(gè)問題，從滿足偶爾的家庭聚餐，轉(zhuǎn)向滿足消費(fèi)者一日三餐甚至一日四餐，把“方便好吃還不貴”的理念，做成可重復(fù)可驗(yàn)證的日常體驗(yàn)，同時(shí)，在更快的擴(kuò)張節(jié)奏下持續(xù)成立。

01

從低頻到高頻，鍋圈進(jìn)入家庭餐桌主航道

回看鍋圈過去九年，能清楚看到它進(jìn)入家庭餐桌的路徑：從邊緣走向核心，從偶發(fā)走向重復(fù)，從低頻走向高頻。

最初，鍋圈切入口是火鍋和燒烤。這兩個(gè)品類的需求，相對(duì)低頻但邊界清晰。對(duì)消費(fèi)者，這類場(chǎng)景多發(fā)生在周末或節(jié)假日，參與人數(shù)更多，家庭愿意提前準(zhǔn)備，樂意為一次聚餐付出時(shí)間和精力。

圖源@官網(wǎng)

對(duì)供給方，火鍋和燒烤結(jié)構(gòu)相對(duì)穩(wěn)定，食材組合明確，調(diào)味邏輯成熟，適合被系統(tǒng)化組織。

在這一階段，鍋圈把原本分散在菜市場(chǎng)、超市和調(diào)料區(qū)的采購，整合成一套可直接執(zhí)行的方案，解決的是，一頓像樣的飯如何在家完成的問題。讓消費(fèi)者第一次發(fā)現(xiàn)，在家完成一頓相對(duì)復(fù)雜的聚餐，并不需要從零開始。

隨著門店數(shù)量持續(xù)增長(zhǎng)，密度不斷提高，鍋圈與消費(fèi)者的關(guān)系發(fā)生了本質(zhì)變化。

當(dāng)門店更頻繁出現(xiàn)在消費(fèi)者的日常動(dòng)線，門店本身就成為“社區(qū)鄰居”，提供了滿足更豐富需求的可能性。

空間位置的變化，改變了門店可承接的需求類型。而鍋圈自身的產(chǎn)業(yè)鏈能力也在同步成熟，冷鏈體系更穩(wěn)定，產(chǎn)品開發(fā)更系統(tǒng)。自建的7家大型自有工廠，讓鍋圈具備向更高頻場(chǎng)景延伸的產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)。

能力到位后，鍋圈也有了進(jìn)入到更高頻用餐場(chǎng)景的商業(yè)考量。原因很簡(jiǎn)單，對(duì)一家門店，低頻場(chǎng)景不足以支撐持續(xù)增長(zhǎng)。

至此，鍋圈已開始系統(tǒng)性向更高頻在家吃飯解決方案推進(jìn)?！吧鐓^(qū)央廚”指向的，并不是門店職能的簡(jiǎn)單延伸，而是一種熟悉體驗(yàn)的復(fù)制。鍋圈，希望把過去在火鍋、燒烤品類上被反復(fù)驗(yàn)證的用餐體驗(yàn)，遷移到一日四餐的日常場(chǎng)景中。

在火鍋和燒烤場(chǎng)景，鍋圈提供的價(jià)值并不只是食材，而是大量準(zhǔn)備工作已被提前完成的便利體驗(yàn)。食材的清洗、切配、調(diào)味和組合都在工廠和門店端完成，消費(fèi)者在家只需進(jìn)行最后一步操作，在家吃火鍋燒烤變得接近零門檻。

社區(qū)央廚，正是沿著這一思路展開。它希望把同樣邏輯應(yīng)用到家常菜和日常用餐中。食品工廠完成前端處理，門店完成方案化組合，把洗、切、調(diào)、配這些最耗時(shí)、最容易出錯(cuò)的環(huán)節(jié)，持續(xù)留在體系內(nèi)部。消費(fèi)者在家，即使做多樣化的家常菜，也能像準(zhǔn)備一頓火鍋那樣輕松。

在家做飯，不再意味著從頭準(zhǔn)備，也不再需要承擔(dān)較高的失敗風(fēng)險(xiǎn)。方便、好吃和不貴，能同時(shí)成立。一日四餐的備餐，被壓縮成更容易執(zhí)行的最后一步操作。這正是鍋圈希望通過“社區(qū)央廚”實(shí)現(xiàn)的核心目標(biāo)。

02

商業(yè)底盤重構(gòu)，產(chǎn)供銷一體化與數(shù)字化底座

“在家吃飯”走向更高頻，考驗(yàn)的不只是產(chǎn)品本身，更重要的是，能否把多樣化的用餐場(chǎng)景長(zhǎng)期跑順。在門店距離更近、執(zhí)行方式更省事、結(jié)果更可控的前提下，門店才有可能更穩(wěn)定的承接家庭的一日四餐需求。

2024年春季，鍋圈“社區(qū)央廚”正式推到臺(tái)前，其目標(biāo)是把一日四餐的在家吃飯?bào)w驗(yàn)整理成可重復(fù)的日常選擇。

這套商業(yè)底盤的第一層，是以零售終端為起點(diǎn)的“銷端牽引”組織方式。

萬店網(wǎng)絡(luò)本身構(gòu)成了一張高密度的需求雷達(dá)，門店與線上渠道持續(xù)沉淀的消費(fèi)數(shù)據(jù)，使口味偏好、場(chǎng)景變化和季節(jié)波動(dòng)得以被捕捉。不同區(qū)域的選擇差異、冬夏套餐結(jié)構(gòu)的調(diào)整、滋補(bǔ)、麻辣、燒烤、小龍蝦與啤酒等組合的取舍，最終都匯聚為一件事——把分散的家庭用餐需求整理成更容易被選擇的套餐方案，并反向牽引生產(chǎn)和備貨節(jié)奏。

這一機(jī)制決定了場(chǎng)景擴(kuò)展可以持續(xù)，而不是依賴偶然踩中爆款。

第二層，是承接高頻需求的供端兜底能力。

鍋圈將倉配與冷鏈建設(shè)為全國(guó)性基礎(chǔ)設(shè)施，形成19 個(gè)省市級(jí)區(qū)域倉儲(chǔ)中心，倉儲(chǔ)面積約40 萬平方米，日處理訂單能力達(dá)到120 萬單，同時(shí)配套2.6 萬輛以上冷藏車和干支線網(wǎng)絡(luò)。

這一基建體系的作用，在于壓住高頻場(chǎng)景中最容易放大的兩類風(fēng)險(xiǎn)：斷供與節(jié)奏失序。補(bǔ)貨穩(wěn)定，門店才具備覆蓋更多時(shí)間段需求的前提。

在這一結(jié)構(gòu)下，數(shù)字化中央倉和次日達(dá)逐步成為日常運(yùn)行狀態(tài)，其意義在于為場(chǎng)景擴(kuò)展提供了確定的供給邊界。守住供給節(jié)奏，鍋圈才有能力穩(wěn)定提供套餐和組合，門店的經(jīng)營(yíng)預(yù)期也隨之變得清晰。

第三層，是“產(chǎn)端消化復(fù)雜度”的能力。

高頻在家吃飯的難點(diǎn)，不在于最后幾分鐘的烹飪，而集中在洗切、調(diào)配、口味選擇和失敗風(fēng)險(xiǎn)等前置環(huán)節(jié)。鍋圈將這些復(fù)雜動(dòng)作盡量留在體系內(nèi)部，通過自建工廠和核心品類的加工能力，把洗、切、調(diào)、配和方案化工作前置完成，門店端和家庭端的操作負(fù)擔(dān)隨之降低。

圍繞核心品類推進(jìn)的“單品單廠”布局，使牛肉、調(diào)味料、丸滑和水產(chǎn)等品類背后都形成了相對(duì)清晰的產(chǎn)業(yè)安排，自產(chǎn)比例的提升，也成為成本和品質(zhì)的雙重支撐。

財(cái)報(bào)披露，截止2025 年6 月，鍋圈自有食材工廠數(shù)量提升至7家，自有工廠產(chǎn)品占比提升至約20%，加工能力開始在整體供給中發(fā)揮更實(shí)質(zhì)性的作用。

把“銷、供、產(chǎn)”三端真正粘合在一起的，是數(shù)字化協(xié)同能力。門店和線上產(chǎn)生的訂單信號(hào)進(jìn)入系統(tǒng)，計(jì)劃、調(diào)度、倉配和產(chǎn)能隨之聯(lián)動(dòng)，形成從工廠到門店的可視化流轉(zhuǎn)。需求預(yù)測(cè)不再只依賴歷史銷量，天氣、節(jié)假日等變量被納入判斷，用于提前進(jìn)行庫存調(diào)配和產(chǎn)能安排，存貨周轉(zhuǎn)等指標(biāo)也成為衡量系統(tǒng)效率的重要工具。

數(shù)字化的價(jià)值因此變得具體，它推動(dòng)門店經(jīng)營(yíng)從依賴人工經(jīng)驗(yàn)，轉(zhuǎn)向依靠系統(tǒng)運(yùn)行，復(fù)制擴(kuò)張時(shí)對(duì)個(gè)體能力的依賴隨之下降，交付一致性也更容易被長(zhǎng)期維持。

在這套結(jié)構(gòu)里，“社區(qū)央廚”承擔(dān)的是前臺(tái)承諾。消費(fèi)者感知到的是一日三餐到一日四餐更省心的套餐方案，背后對(duì)應(yīng)的是產(chǎn)供銷一體化的持續(xù)運(yùn)轉(zhuǎn)。鍋圈將“套餐”放在“單品”之前，正是對(duì)高頻場(chǎng)景中真實(shí)成本結(jié)構(gòu)的回應(yīng)。

家庭在日常用餐中最不愿付出的，往往是反復(fù)決策和準(zhǔn)備的精力。套餐、組合、場(chǎng)景化陳列以及線上補(bǔ)貨機(jī)制，把這些成本持續(xù)轉(zhuǎn)移到體系內(nèi)部，體驗(yàn)也因此更容易穩(wěn)定下來。

線上零售在這一過程中進(jìn)一步放大了體系效應(yīng)。抖音、自有APP、微信小程序與第三方到家渠道，使線上下單、夜宵補(bǔ)貨等場(chǎng)景不再依賴到店行為，低摩擦的補(bǔ)給路徑往往直接帶來頻次提升。

這一商業(yè)底盤最終會(huì)反映在財(cái)務(wù)信號(hào)上。截至2025年6 月底，鍋圈營(yíng)收同比增長(zhǎng)21.6%，凈利潤(rùn)同比增長(zhǎng)122.5%。后續(xù)財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)延續(xù)了這一增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)，2025 年三季度，鍋圈營(yíng)業(yè)同比增長(zhǎng)約13.6%至25.8%，核心經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)、同比增長(zhǎng)約44.4%至66.7%。

03

下個(gè)10年，四店齊發(fā)，擴(kuò)展在家吃飯的增長(zhǎng)邊界

走到第10年，鍋圈的開店節(jié)奏沒放緩，反而在加快。

鍋圈2025 年第三季度季報(bào)顯示，其門店數(shù)量在三季度內(nèi)凈增361家，總數(shù)達(dá)到10761 家。此后，鍋圈董事長(zhǎng)楊明超2026 年跨年演講中提到，鍋圈未來會(huì)四店齊發(fā)，持續(xù)保持高速增長(zhǎng)。

凈新增門店持續(xù)提升，多種門店模型同步推進(jìn)，這些現(xiàn)象共同說明了一件事：圍繞家庭用餐的這套模式正被市場(chǎng)反復(fù)選擇，鍋圈的門店模型具備復(fù)制條件，供給體系能夠支撐更密集的觸達(dá)。

規(guī)模形成之后，增長(zhǎng)方式會(huì)隨之升級(jí)。門店更密集，履約半徑更短，觸達(dá)更頻繁，消費(fèi)者的決策成本更低。采購體量和冷鏈周轉(zhuǎn)更大，供給穩(wěn)定性更容易被守住，價(jià)格體系也更有持續(xù)空間。品牌在這里會(huì)被高頻使用不斷“強(qiáng)化記憶”，它逐步變成一種省心預(yù)期。對(duì)家庭來說，這類預(yù)期的價(jià)值很直接，臨近飯點(diǎn)時(shí)可以更快做決定，也更敢把選擇交給同一個(gè)體系。

接下來這套規(guī)模優(yōu)勢(shì)，會(huì)通過“四店齊發(fā)”被進(jìn)一步放大。四種門店不是各自為戰(zhàn)，它們沿著同一條主線分工協(xié)同，把鍋圈從單一場(chǎng)景的強(qiáng)，推向多場(chǎng)景的穩(wěn)。

圖源@官網(wǎng)

社區(qū)大店，負(fù)責(zé)把基本盤做深。空間變大后，門店的表達(dá)能力更強(qiáng)，套餐和組合更容易被看見，家庭一日四餐的選擇更順手。門店不只解決“買什么”，還在幫助消費(fèi)者完成“怎么安排”。這會(huì)帶來更穩(wěn)定的客單結(jié)構(gòu)，也會(huì)把復(fù)購從單一品類擴(kuò)展到更多時(shí)間段。

鄉(xiāng)鎮(zhèn)大店，負(fù)責(zé)把覆蓋半徑做寬。下沉市場(chǎng)的機(jī)會(huì)不只在于人口規(guī)模，更在于供給組織的缺口。餐超一體的門店模型疊加冷鏈與前置倉網(wǎng)絡(luò)，可以把優(yōu)質(zhì)蛋白質(zhì)、標(biāo)準(zhǔn)化食材和可執(zhí)行方案帶到更廣的生活半徑里。對(duì)鍋圈來說，這是把已經(jīng)成熟的供給能力向外復(fù)制，增量來自更大的地理空間與更低的滲透率。

露營(yíng)門店，負(fù)責(zé)把情緒場(chǎng)景做大。它承接的是聚會(huì)、親子、社交等更強(qiáng)的情緒需求，價(jià)值在于把體驗(yàn)和方案綁在一起，讓“出去玩怎么吃”變得簡(jiǎn)單。它對(duì)品牌年輕化和場(chǎng)景外延的拉動(dòng)更明顯，也更容易在社交傳播中放大品牌影響力。

鍋圈露營(yíng)店@官網(wǎng)

小炒門店，負(fù)責(zé)把交付鏈條做短。它切入的是更即時(shí)的用餐決策環(huán)境，核心在于出品節(jié)奏和結(jié)果穩(wěn)定。智能化設(shè)備把火候、調(diào)味、出品流程做成可控標(biāo)準(zhǔn)，降低口味波動(dòng)，讓“下班順手帶兩道菜”變成一種更確定的日常選擇。它會(huì)把鍋圈的能力邊界進(jìn)一步向“更接近成品”的方向延伸，打開新的頻次空間。

四店齊發(fā)的意義，在于用同一套產(chǎn)業(yè)鏈與數(shù)字化底座，承接不同半徑、不同時(shí)間段、不同情緒強(qiáng)度的用餐場(chǎng)景。規(guī)模提供了網(wǎng)絡(luò)密度、供給效率和品牌預(yù)期，四店齊發(fā)提供了新的增長(zhǎng)抓手。兩者疊加后，鍋圈的增長(zhǎng)不再依賴單一品類或短期營(yíng)銷節(jié)點(diǎn)，而更像在擴(kuò)大“在家吃飯”這門長(zhǎng)期生意的覆蓋面和使用頻次。

04

結(jié) 語

走到第10年，鍋圈真正值得被重視的，并不只是萬店規(guī)模，而是它把家庭餐桌中高頻、瑣碎的用餐需求，整理成一套能夠反復(fù)運(yùn)行的社區(qū)解決方案。

“社區(qū)央廚”作為面向消費(fèi)者的表達(dá)，指向的是一日四餐更省心的在家吃飯?bào)w驗(yàn)。多種門店形態(tài)的展開，則讓這套解決方案能夠在不同半徑、不同場(chǎng)景下持續(xù)落地。隨著擴(kuò)張節(jié)奏加快，穩(wěn)定交付能力也被推到更高強(qiáng)度的運(yùn)行狀態(tài)中接受檢驗(yàn)。

把視角再拉遠(yuǎn)一些，鍋圈參與的不是某一個(gè)品類的競(jìng)爭(zhēng)，而是在回答一個(gè)更長(zhǎng)期的問題：未來十年，中國(guó)家庭的吃飯這件事，能否被更低成本、更高效率地組織起來。

對(duì)鍋圈，真正的挑戰(zhàn)在于，持續(xù)把省心體驗(yàn)做得更厚，把交付體系做得更穩(wěn)，讓更多家庭在每一次臨近飯點(diǎn)時(shí)，都能更自然地去選擇同一套熟悉的解決方案。