即時零售大會 早鳥票限量優(yōu)惠展位同步招商 早訂位置更好

根據(jù)最新的報(bào)道數(shù)據(jù)推算，盒馬的即時零售銷售額應(yīng)該超過山姆了。

山姆25年銷售1400億元，其中線上占比一半，700億元，如果其中次日達(dá)占比20%，即時零售占比80%，那么山姆即時零售銷售額560億元。

盒馬24年（阿里25財(cái)年）銷售額750億元，25年增長50%，預(yù)計(jì)銷售額1050 億元。

根據(jù)新聞報(bào)道，盒馬鮮生線上銷售占比63%左右，超盒算NB線上銷售少，但是超盒算NB占總銷售份額也少。

還考慮到25年盒馬新開了200個前置倉，那么推測總體即時零售占比60%左右，也就是630億元

盒馬即時零售630億元超過山姆即時零售560億元，雖然數(shù)據(jù)未必精確，但是盒馬應(yīng)該已經(jīng)是國內(nèi)自營即時零售TOP1企業(yè)了。

盒馬的發(fā)家之路，既有嘗試失敗后的心酸，亦有初具成效的幸福。盒馬曾經(jīng)嘗試過許多業(yè)態(tài)——開過高端會員店，玩過社區(qū)小超市，甚至還涉足過盒馬菜市...

嘗試了十幾種業(yè)態(tài)，投進(jìn)去不少錢，但好像哪個都沒做透。

經(jīng)歷了多次的不如意后，盒馬終于意識到：不能漫無頭緒的去嘗試每一種行業(yè)，要找到自己最擅長的方式。

于是，我們看到了盒馬的行動——砍掉那些不賺錢的“試驗(yàn)田”，把所有力氣集中在兩件事上：把“盒馬鮮生”做得更精，把“超盒算NB”沉得更深。

正是這一嘗試，成功讓盒馬實(shí)現(xiàn)了初步盈利目標(biāo)，結(jié)束了長達(dá)八年的“燒錢生涯”。

基本盤穩(wěn)定后，如何做大做強(qiáng)，成為一個急需思考的問題。盒馬經(jīng)過很多年的摸爬滾打，早已擁有屬于自己獨(dú)特的行業(yè)優(yōu)勢——強(qiáng)大穩(wěn)定的倉配系統(tǒng)”。

首先，是對送達(dá)時間的精準(zhǔn)把握。用戶下單一盒草莓，30分鐘送到家，這背后不僅僅靠外賣小哥風(fēng)雨無阻的賣力拼搏，同樣也有盒馬的功勞。

它把每個門店都變成了“前哨倉庫”，商品從大倉到門店，再從門店到你手上，路徑被壓縮到最短。

就像在城市里布下了無數(shù)個“生活物資補(bǔ)給點(diǎn)”，隨時響應(yīng)需求。

其次是對新鮮食材的重視。生鮮損耗是行業(yè)痛點(diǎn)，在今天賣不掉的蔬菜水果，明天可能就爛在庫里。

盒馬靠的是“源頭直采+數(shù)據(jù)算命”。根據(jù)算法支持，能夠預(yù)測不同的小區(qū)周末愛買什么，提前把貨備好，不多不少，讓住戶總能買到新鮮的，它也幾乎不浪費(fèi)。

最值得一提的，是它的“雙線戰(zhàn)術(shù)”。盒馬鮮生以其高品質(zhì)的特色，穩(wěn)守一二線城市，探索下沉市場，滿足品質(zhì)用戶消費(fèi)需求；

而超盒算NB則采用價格戰(zhàn)，用“天天低價”的折扣模式，吸引對價格敏感的用戶，將客戶通通包攬下來。

這一套流程下來，聽起來簡單，但是卻需要深厚的底蘊(yùn)和精準(zhǔn)的品牌定位。

盒馬花了近十年，才真正運(yùn)營起來自己的商業(yè)模式。

2025年，盒馬鮮生新進(jìn)了40個城市，超盒算NB更是狂開200多家店。

更重要的是，它的地圖不再只是長三角、珠三角，開始進(jìn)行北上，闖了天津、河北。

從南方的“盒區(qū)房”到北方的“新鮮生活”，盒馬這波全國擴(kuò)張的架勢，自然也驚動了賽道里的巨頭們，比如京東、美團(tuán)。

京東以它的強(qiáng)硬的“供應(yīng)鏈”入場，來勢洶洶。京東開辟“七鮮超市”賽道。在北京，它賣“24小時菜”、“7日鮮蛋”。

它用“時間”作為標(biāo)尺，向用戶展示自身所具有的，生鮮供應(yīng)鏈的恐怖控制力。

京東用生動的實(shí)踐證明：以質(zhì)取勝，而非以技取勝；以穩(wěn)取勝，而非以巧取勝。雖然走得慢，但一旦成為體系，也有競爭力。

同樣，美團(tuán)緊接著扔出自己的“王炸”，開出實(shí)體超市。旗下的小象超市，里面擺著699元的帝王蟹，也賣便宜的啤酒烤雞。

這家店更像一個巨大的“線下數(shù)據(jù)采集器”和“廣告牌”。它在這里測試哪種商品能吸引你停留，哪種組合能讓你打開手機(jī)APP再下一單。

或許門店一開始賺不賺錢不重要，重要的是它成為了美團(tuán)喂養(yǎng)線上算法的一個錦囊妙計(jì)。

美團(tuán)要開“快樂猴”折扣店，京東要推“京東折扣超市”，目標(biāo)都指向盒馬NB的核心地盤——性價比市場。

面對強(qiáng)敵，盒馬不得不“忍痛割愛”——它關(guān)停了曾經(jīng)被寄予厚望的X會員店。

雖然失去的東西很多，但是新的道路已然開啟。會員店，沒有我們想象的那么簡單，它需要全球買手網(wǎng)絡(luò)、強(qiáng)大的自有品牌，以及愿意為會員費(fèi)買單的忠實(shí)顧客。

這些恰恰是山姆花了幾十年才做出了屬于自己的天下。盒馬初步探索并付諸實(shí)際時，卻發(fā)現(xiàn)和想象中的有很大差別。繼續(xù)硬撐，只會慢慢失去原有積累起來的市場優(yōu)勢。

然而，砍掉一個業(yè)態(tài)容易，治愈“內(nèi)傷”卻難。盒馬最大的內(nèi)傷是什么是曾經(jīng)“戰(zhàn)略上的左搖右擺”，和曾經(jīng)因此搖擺的“供應(yīng)鏈與商品力”。

過去十年，盒馬試錯的業(yè)態(tài)比很多企業(yè)一輩子做的都多。這讓它背上了“戰(zhàn)略不定”的標(biāo)簽，也消耗了巨額資金和團(tuán)隊(duì)精力。

根源在于，互聯(lián)網(wǎng)人總想“快速復(fù)制、規(guī)模制勝”，但零售業(yè)的真理是“成本、效率、體驗(yàn)”，需要一寸一寸地深耕。

現(xiàn)在聚焦了，但老問題以新形式出現(xiàn)：以前想用“一盤貨”喂飽所有門店，結(jié)果高端會員店沒了特色；現(xiàn)在NB店為了追求“天天低價”，拼命壓成本、推自有品牌，但如果品控跟不上，“低價”就可能變成“低質(zhì)”的代名詞。

針對這些問題，盒馬要走的路很清晰，核心就是兩條：

首先是堅(jiān)定“下沉”，把優(yōu)勢變成武器。盒馬的下沉，是為了滿足二三線城市新中產(chǎn)和年輕家庭“消費(fèi)升級”的渴望。

它帶著一線城市的選品標(biāo)準(zhǔn)、30分鐘送達(dá)的服務(wù)，去沖擊那些還停留在“地段好就能賺錢”的傳統(tǒng)商超。

這不是降維打擊，這是一次跳出思維定式的偉大嘗試。盒馬以其自身實(shí)踐，引導(dǎo)整個行業(yè)思考：未來的競爭，不再是比誰的門店在黃金地段，而是比誰的供應(yīng)鏈更高效、誰的數(shù)據(jù)系統(tǒng)更精準(zhǔn)。

其次是向業(yè)內(nèi)其他品牌學(xué)習(xí)，取其精華。盒馬要學(xué)會“兩條腿走路”：一條腿，繼續(xù)發(fā)揮自己“營銷鬼才”和“本地化專家”的優(yōu)勢，把“人貨場”玩出更多新花樣；

另一條腿，必須沉下心來，虛心向山姆學(xué)習(xí)如何打磨出一款款讓人尖叫的“獨(dú)家商品”，如何搭建一張覆蓋全球的“采購網(wǎng)絡(luò)”。

營銷能帶來爆火，但產(chǎn)品力才能贏得長久。

對整個行業(yè)來說，盒馬的故事為所有爭先恐后進(jìn)入零售市場的品牌敲響了警鐘。

它揭示了一個顯而易見的事實(shí)：單純靠錢擴(kuò)張的時代結(jié)束了，靠一個網(wǎng)紅點(diǎn)子快速復(fù)制賺錢的時代也過去了。

未來的零售，將會是“高端數(shù)字化效率”和“極致用戶價值”的雙重比拼。AI會更深地介入，預(yù)測你要買什么；倉儲機(jī)器人會讓配送更快；

但最終，誰能用穩(wěn)定的品質(zhì)、獨(dú)特的商品和暖心的服務(wù)，留住用戶的心，誰才是最后的贏家。

盒馬即時零售超越山姆，只是一個暫時的賽點(diǎn)，畢竟總體銷售額還不如山姆。

即時零售這場馬拉松，各大品牌才剛剛跑過第一個補(bǔ)給站。

前路依然漫長，山姆在苦學(xué)盒馬的“本土化營銷”，京東在打磨它的“時間供應(yīng)鏈”，美團(tuán)在編織它的“數(shù)據(jù)生態(tài)網(wǎng)”……

暫時的領(lǐng)先從不是終點(diǎn)。即時零售的比拼，拼的是耐力，更是初心。

盒馬要穩(wěn)住腳步，對手們也在蓄力追趕，未來誰能真正讀懂用戶需求，誰就是最終的贏家。