作者| 艾青山

編輯| 劉漁

“我認(rèn)錯，向顧客認(rèn)錯，向員工認(rèn)錯，也向我自己認(rèn)錯?！?/p>

在西貝事件過去100天后，58歲的賈國龍在《南方周末》一次專訪中，放棄了辯解。

賈國龍?zhí)寡宰约哼B續(xù)40天靠安眠藥入眠，內(nèi)心充滿“幼稚與無知”的悔意，但又或許這是一場必然的修煉，也讓賈國龍離成熟企業(yè)家更近了一步。

羅永浩一條微博所引發(fā)的輿論風(fēng)暴，不僅讓西貝日營業(yè)額一度蒸發(fā)超百萬元，更迫使這家年營收62億元的中式正餐龍頭，直面其商業(yè)模式與用戶需求的問題。

賈國龍的后悔，源自于對“長期忽視顧客聲音”的反思。

過去十余年，西貝的成功建立在對標(biāo)準(zhǔn)化、中央廚房與運營效率的極致追求之上。自2013年“三代店”模型落地，西貝通過中央廚房完成約70%的食材初加工——包括莜面、原湯、醬料及部分肉類，門店僅執(zhí)行最后30%的現(xiàn)制環(huán)節(jié)。

這一“央廚+門店”混合模式，使其在2014至2018年間門店數(shù)從60家飆升至325家，成為中餐連鎖化的標(biāo)桿。

然而，這套邏輯在2025年的消費語境中遭遇反噬。

據(jù)美團(tuán)與大眾點評《2025上半年餐飲消費趨勢報告》顯示，“鮮活”關(guān)鍵詞搜索量同比增長135%，“現(xiàn)炒”增速達(dá)71%。消費者對“鍋氣”和“現(xiàn)場感”的情感訴求，已超越對出品一致性的期待。

因此，西貝引以為傲的“25分鐘上齊菜”效率承諾，在當(dāng)下被解讀為對餐飲體驗的壓縮。有意思的是，這種用戶體驗的矛盾，在西貝9月12日“開放后廚”決策中集中爆發(fā)。

據(jù)賈國龍稱，盡管西貝使用的冷凍西蘭花符合歐盟出口標(biāo)準(zhǔn)、采購價達(dá)8元/斤，且內(nèi)部規(guī)定兩個月內(nèi)用完（后縮短至一個月），但公眾并不接受“高價工業(yè)化”的邏輯。

當(dāng)消費者看到標(biāo)有24個月保質(zhì)期的冷凍食材與“手工現(xiàn)做”宣傳形成反差，信任迅速崩塌，帶來了始料不及的連鎖反應(yīng)。

值得注意的是，截至目前，西貝已接受各級監(jiān)管部門超80次檢查，無一例違法違規(guī)——也就是說，問題其實不在合規(guī)，而在用戶認(rèn)知的錯位。

另外，此次危機(jī)亦暴露西貝治理結(jié)構(gòu)的脆弱性——公司決策高度依賴創(chuàng)始人個人意志，創(chuàng)始人IP在公關(guān)層面上的沖動帶來了毀滅性的影響。

據(jù)工商登記信息，賈國龍夫婦通過直接與間接持股合計控制西貝超83%股權(quán)，這種絕對控盤模式在疫情期間體現(xiàn)為不裁員、不關(guān)店、甚至逆勢漲薪的“大家長”擔(dān)當(dāng)；

但在輿情應(yīng)對中，卻演變?yōu)椤坝矂偂薄捌鹪V羅永浩”“斥責(zé)同行是網(wǎng)絡(luò)黑社會”等情緒化反應(yīng)，進(jìn)一步激化矛盾。

值得肯定的是，西貝在百日內(nèi)啟動了系統(tǒng)性糾偏。產(chǎn)品端，將餃子、羊肉串、雞湯等十余道核心菜品工序從中央廚房回遷至門店；價格端，對30余道菜品平均降價20%，客單價由92元降至75元，并承諾長期維持；員工端，在營收承壓背景下，仍為一線員工月增500元津貼，并投入資金升級宿舍配置。

經(jīng)過這次公關(guān)危機(jī)，西貝已明確放棄“全球每條街都開有西貝”的擴(kuò)張幻想，轉(zhuǎn)而聚焦300家門店的穩(wěn)健運營，計劃關(guān)閉部分低效門店，尤其在受沖擊較大的南方市場。

另外有意思的是，賈國龍亦宣布退出個人IP打造，回歸“把菜做好、服務(wù)好顧客”的本位，實質(zhì)是將企業(yè)表達(dá)權(quán)從創(chuàng)始人個人讓渡給組織體系。結(jié)合近期雷軍所遭受到的種種議論，企業(yè)家IP這條路，恐怕短期內(nèi)是會遇冷了。

當(dāng)然了，西貝能否穿越周期，依舊取決于其能否快速迭代，將短期問題轉(zhuǎn)化為長期能力——在不犧牲食品安全與運營底線的前提下，讓“現(xiàn)制”成為可復(fù)制、可管理的體驗標(biāo)準(zhǔn)。

不過怎么說，筆者對于西貝還是頗為敬佩，西貝雖然后面幾年折騰的中國堡業(yè)務(wù)、預(yù)制菜業(yè)務(wù)都不算成功，但整體來說還是站穩(wěn)了中餐行業(yè)的頭部地位，在一眾中餐連鎖品牌中，西貝還是比較有希望進(jìn)一步突破的那一個。

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