伊藤洋華堂精益化轉(zhuǎn)型，深耕社區(qū)破局存量。

作者：邴雪 中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)副秘書長(zhǎng)

來源：中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì) ID：CCFA2013

在消費(fèi)理性化、渠道碎片化、客流持續(xù)下滑的背景下，中國(guó)零售業(yè)已全面進(jìn)入“存量競(jìng)爭(zhēng)”階段。面對(duì)這一結(jié)構(gòu)性挑戰(zhàn)，伊藤洋華堂沒有陷入價(jià)格戰(zhàn)的內(nèi)卷式競(jìng)爭(zhēng)，而是選擇了一條更難卻更具長(zhǎng)期價(jià)值的路徑：以精益化管理為根基，深耕社區(qū)、重構(gòu)體驗(yàn)、聚焦食品，回歸“人”的價(jià)值。

近日，協(xié)會(huì)組織會(huì)員企業(yè)參加成都伊藤洋華堂的“超市生鮮核心競(jìng)爭(zhēng)力構(gòu)建與52MD學(xué)習(xí)交流會(huì)”。在一對(duì)一交流中，伊藤洋華堂董事長(zhǎng)黃亞美系統(tǒng)闡述了公司2025年以來的戰(zhàn)略調(diào)整與轉(zhuǎn)型邏輯?！拔覀兇_立了‘收縮型進(jìn)攻’的戰(zhàn)略方向”——不是被動(dòng)收縮，而是把資源集中到最有潛力的地方，用極致的精益化運(yùn)營(yíng)去創(chuàng)造增量。

精益化管理

從商品到人的全鏈路打磨

黃亞美指出，伊藤洋華堂的轉(zhuǎn)型并非一蹴而就，而是建立在數(shù)十年日系零售精益化管理能力的基礎(chǔ)之上。“我們的核心優(yōu)勢(shì)，從來不是規(guī)模，而是對(duì)細(xì)節(jié)的掌控力?！边@種能力體現(xiàn)在三個(gè)層面：

一是商品端的精準(zhǔn)研發(fā)與品控。公司堅(jiān)持在超市板塊落地“商品+供應(yīng)鏈+體驗(yàn)”三位一體戰(zhàn)略，商品端堅(jiān)守“安全、安心、健康、美味”底線，同步推進(jìn)“本土菜單”與“日式洋風(fēng)”雙軌策略，重點(diǎn)發(fā)力3R（即烹、即熱、即食）商品。

依托自建中央廚房和強(qiáng)大的商品開發(fā)團(tuán)隊(duì)，2025年已自主研發(fā)365款3R商品，實(shí)現(xiàn)銷售額6000萬元。每一款商品都經(jīng)過消費(fèi)者測(cè)試、成本測(cè)算和動(dòng)銷驗(yàn)證，確保既符合需求，又具備盈利模型。黃亞美表示，“戰(zhàn)略拉動(dòng)到店客數(shù)增長(zhǎng)6%，同時(shí)深耕生鮮線上化，帶動(dòng)生鮮訂單增長(zhǎng)30%。在同質(zhì)化價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)中，我們憑借差異化高品質(zhì)定位，實(shí)現(xiàn)銷售額與客單價(jià)均提升6%以上?！?/p>

二是門店運(yùn)營(yíng)的顆粒度管理。今年，華堂主動(dòng)優(yōu)化門店布局，關(guān)閉3家非社區(qū)門店，將重心集中于1-3公里社區(qū)店的深度運(yùn)營(yíng)。以“十店十色”為核心理念，伊藤洋華堂對(duì)每家社區(qū)店進(jìn)行獨(dú)立畫像：分析周邊1-3公里內(nèi)的人口結(jié)構(gòu)、家庭構(gòu)成、消費(fèi)時(shí)段、品類偏好，據(jù)此定制SKU組合、陳列邏輯甚至員工話術(shù)?！拔覀冇幸惶淄暾拈T店診斷工具，能動(dòng)態(tài)評(píng)估單店健康度，并快速迭代優(yōu)化?！秉S亞美透露，通過這套機(jī)制，部分深度調(diào)改門店業(yè)績(jī)最高提升達(dá)16%。

三是用戶關(guān)系的深度經(jīng)營(yíng)。在伊藤洋華堂看來，門店不僅是賣貨場(chǎng)，更是“社區(qū)互動(dòng)中心”。公司推動(dòng)一線員工從“銷售員”轉(zhuǎn)變?yōu)椤吧铑檰枴?，推?dòng)顧客從“消費(fèi)者”轉(zhuǎn)變?yōu)椤肮步ㄕ摺蓖ㄟ^財(cái)商課堂、廚藝大賽、非遺手作等共創(chuàng)活動(dòng)，與顧客建立情感鏈接?！拔覀児膭?lì)店長(zhǎng)和顧客成為朋友。當(dāng)顧客愿意為一場(chǎng)周末烘焙課專門來店里，我們就知道，信任建立了?！?/p>

面對(duì)傳統(tǒng)百貨持續(xù)下滑的困局，伊藤洋華堂在北京打造了“華堂·新辰匯”這一創(chuàng)新樣本。該項(xiàng)目徹底打破GMS（大型綜合超市）的傳統(tǒng)框架，縮減70%以上百貨面積，聚焦Z世代都市人群，融合餐飲、娛樂、服務(wù)與體驗(yàn)，引入近30家首店品牌。憑借“精細(xì)化管理+本土化運(yùn)營(yíng)”的共創(chuàng)模式，構(gòu)建“食品+體驗(yàn)”業(yè)態(tài)組合，實(shí)現(xiàn)門店空間與功能價(jià)值的再定義。

“這不是簡(jiǎn)單做加法，而是功能重構(gòu)?！秉S亞美解釋，“我們用精細(xì)化選址模型鎖定1.5-2公里核心客群，再用生活方式提案代替商品陳列。結(jié)果是，日均客流增長(zhǎng)近10倍——說明年輕人依然愿意為有內(nèi)容、有溫度的空間買單?！?/p>

底層邏輯

從“經(jīng)營(yíng)貨”到“經(jīng)營(yíng)人”

黃亞美坦言，伊藤洋華堂的轉(zhuǎn)型背后，是一場(chǎng)深刻的認(rèn)知革命：“過去我們思考的是‘怎么銷售商品’，現(xiàn)在我們思考‘怎么幫顧客過好生活’?！边@種轉(zhuǎn)變驅(qū)動(dòng)三大核心遷移：增長(zhǎng)邏輯從“規(guī)模擴(kuò)張”轉(zhuǎn)向“單店價(jià)值深耕”；經(jīng)營(yíng)重心從“經(jīng)營(yíng)貨”轉(zhuǎn)向“經(jīng)營(yíng)人”；服務(wù)模式從“提供商品”升級(jí)為“提案生活方式”。

正是這樣一套邏輯，支撐華堂在客數(shù)下滑的情況下，卻實(shí)現(xiàn)客單的增長(zhǎng)。尤其是體驗(yàn)業(yè)態(tài)，大幅增長(zhǎng)14%。2025年，伊藤洋華堂既有店鋪銷售額同比增長(zhǎng)2%，毛利率改善0.3%，線上銷售占比近10%。盡管客數(shù)整體下滑3%，食品客數(shù)實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)5%，客單價(jià)提升6%，整體已呈現(xiàn)企穩(wěn)回暖的良好趨勢(shì)。

展望未來

以“有溫度的零售”穿越周期

談及下一步計(jì)劃，黃亞美表示，公司將持續(xù)深化“社區(qū)深耕+體驗(yàn)升級(jí)+食品聚焦”三大戰(zhàn)略支柱，并強(qiáng)化四大支撐能力：全域數(shù)字化中臺(tái)、門店智能改造、專業(yè)人才育成、開放共創(chuàng)生態(tài)?！坝绕湓谑称奉I(lǐng)域，我們將圍繞‘食品安全與信任重建、增進(jìn)國(guó)民健康、踐行可持續(xù)責(zé)任’三大關(guān)鍵詞，夯實(shí)社會(huì)信賴基礎(chǔ)?！?/p>

她同時(shí)呼吁行業(yè)協(xié)同：“希望政策能支持更多 零售的場(chǎng)景化改造，也希望平臺(tái)經(jīng)濟(jì)回歸理性競(jìng)爭(zhēng)。只有健康的生態(tài)，才能支撐有品質(zhì)的服務(wù)?！?/p>

黃亞美引用中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)會(huì)長(zhǎng)彭建真的話作為總結(jié)：“零售企業(yè)也可以創(chuàng)造獨(dú)有的價(jià)值，這一切都離不開企業(yè)的精細(xì)化管理水平的提升。”她補(bǔ)充道：“對(duì)我們而言，真正的增長(zhǎng)不在鋪多少店，而在能否讓一家店成為居民生活中‘離不開的存在’。這需要耐心，更需要精細(xì)化的能力——而這，正是伊藤洋華堂愿意長(zhǎng)期投入的方向?！?/p>