在國企改革深化與新質(zhì)生產(chǎn)力加速發(fā)展的當(dāng)下，“做大做強(qiáng)”不再是央企發(fā)展的唯一標(biāo)準(zhǔn)答案，“做專做精”成為越來越多分公司的突圍選擇。不少央企分公司負(fù)責(zé)人都會產(chǎn)生這樣的疑問：背靠央企大樹，我們能否跳出“大而全”的路徑依賴，在某個(gè)細(xì)分領(lǐng)域深耕細(xì)作，成為無可替代的“細(xì)分冠軍”？

答案是：當(dāng)然能。但這并非簡單的業(yè)務(wù)收縮，而是一場基于資源稟賦的精準(zhǔn)卡位、基于核心能力的深度鍛造。從泛半導(dǎo)體工業(yè)軟件領(lǐng)域的中電九天，到工業(yè)廠房建設(shè)賽道的中建二局吉林分公司，諸多央企分公司已經(jīng)用實(shí)踐證明：央企的平臺優(yōu)勢與細(xì)分領(lǐng)域的深耕需求完全可以同頻共振，走出一條高質(zhì)量發(fā)展的特色之路。

先破后立：跳出“央企光環(huán)”的路徑依賴

要打造細(xì)分冠軍，首先要打破一個(gè)認(rèn)知誤區(qū)：央企身份不是“萬能通行證”，反而可能成為“全能包袱”。不少分公司習(xí)慣了依托集團(tuán)資源承接大項(xiàng)目、覆蓋廣領(lǐng)域，看似業(yè)務(wù)多元，實(shí)則在每個(gè)領(lǐng)域都缺乏核心競爭力，陷入“樣樣通、樣樣松”的困境。

中電九天的轉(zhuǎn)型歷程頗具啟發(fā)。作為中國電子集團(tuán)控股的分公司衍生企業(yè)，其早期聚焦顯示面板領(lǐng)域業(yè)務(wù)，在行業(yè)飽和后果斷轉(zhuǎn)向更高技術(shù)難度的半導(dǎo)體CIMS系統(tǒng)和智能制造領(lǐng)域。轉(zhuǎn)型初期，他們也面臨“新產(chǎn)品無成熟案例”“技術(shù)穩(wěn)定性難敵國外老牌產(chǎn)品”的難題，但并未依賴集團(tuán)的全面輸血，而是聚焦工業(yè)軟件“既姓工又姓軟”的核心屬性，重點(diǎn)攻克“軟件研發(fā)+工業(yè)場景落地”的雙重難關(guān)。

對央企分公司而言，“破局”的關(guān)鍵在于：把央企身份從“萬能背書”轉(zhuǎn)化為“信任基石”，把集團(tuán)資源從“全面依賴”轉(zhuǎn)化為“精準(zhǔn)賦能”。放棄“大而全”的賽道執(zhí)念，主動篩選出符合國家戰(zhàn)略導(dǎo)向、契合自身技術(shù)積累、具備市場增長潛力的細(xì)分領(lǐng)域，才是打造細(xì)分冠軍的第一步。

精準(zhǔn)卡位：三個(gè)維度鎖定優(yōu)質(zhì)細(xì)分賽道

并非所有細(xì)分領(lǐng)域都適合央企分公司深耕，選擇賽道時(shí)必須把握三個(gè)核心原則，實(shí)現(xiàn)“精準(zhǔn)卡位”：

一是緊扣國家戰(zhàn)略。細(xì)分賽道的發(fā)展?jié)摿Ρ仨毰c國家戰(zhàn)略同頻。中電九天選擇的半導(dǎo)體CIMS領(lǐng)域，正是我國半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)自主可控的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，市場規(guī)模預(yù)計(jì)2026年將增長至1000億元；中建二局吉林分公司聚焦的工業(yè)廠房建設(shè)，精準(zhǔn)對接制造強(qiáng)國戰(zhàn)略，在汽車制造、新能源等高端產(chǎn)業(yè)賽道找到突破口。這類賽道不僅有政策扶持，更有持續(xù)的市場需求，為細(xì)分冠軍的成長提供了廣闊空間。

二是匹配自身稟賦。賽道選擇必須立足自身的技術(shù)積累、團(tuán)隊(duì)能力和資源優(yōu)勢。如果長期深耕基建領(lǐng)域，就不必強(qiáng)行切入數(shù)字經(jīng)濟(jì)賽道，不妨聚焦“智慧基建”“綠色基建”等細(xì)分方向；如果擁有工業(yè)制造領(lǐng)域的技術(shù)沉淀，就可以像中電九天那樣，向工業(yè)軟件、智能制造等產(chǎn)業(yè)鏈高端延伸。中建一局的“陶陽里古建修復(fù)模式”“烏梁素海生態(tài)治理模式”，也是依托自身建筑技術(shù)優(yōu)勢，在特色細(xì)分領(lǐng)域形成的核心競爭力。

三是避開紅海競爭。選擇“小而美”的縫隙市場，而非“大而全”的紅海賽場。就像“不做萬金油，爭做獨(dú)角獸”的商業(yè)邏輯所言，與其在成熟市場里當(dāng)追隨者，不如在細(xì)分賽道里當(dāng)引領(lǐng)者。中電九天之所以能在半導(dǎo)體CIMS領(lǐng)域快速崛起，關(guān)鍵就在于找準(zhǔn)了“央企背景+自主可控工業(yè)軟件”的差異化定位，成為該細(xì)分賽道唯一的央企供應(yīng)商，在客戶信任度和解決方案完善度上形成獨(dú)特優(yōu)勢。

核心破局：構(gòu)建不可替代的三大壁壘

選定賽道后，打造細(xì)分冠軍的核心在于構(gòu)建“別人學(xué)不會、搶不走”的競爭壁壘。結(jié)合央企分公司的優(yōu)勢，可重點(diǎn)從三個(gè)維度發(fā)力：

第一，技術(shù)壁壘——用“專精特新”思維深耕核心技術(shù)。細(xì)分冠軍的本質(zhì)是“技術(shù)冠軍”，必須在細(xì)分領(lǐng)域擁有核心技術(shù)話語權(quán)。中電九天之所以能服務(wù)兵器集團(tuán)、積塔半導(dǎo)體等頭部企業(yè)，關(guān)鍵在于其擁有一百多項(xiàng)知識產(chǎn)權(quán)，自主研發(fā)的半導(dǎo)體CIMS系統(tǒng)穩(wěn)定性達(dá)99.99%，可匹配6—12吋半導(dǎo)體工廠的核心需求；其FABOS系統(tǒng)更是通過技術(shù)創(chuàng)新，使軟件開發(fā)成本降低50%以上，維護(hù)成本降低30%以上。央企分公司可依托集團(tuán)的科研資源，聚焦細(xì)分領(lǐng)域的核心技術(shù)難題，持續(xù)投入研發(fā)，形成“人無我有、人有我優(yōu)”的技術(shù)優(yōu)勢。

第二，案例壁壘——用“精品工程”筑牢市場信任。在細(xì)分領(lǐng)域，客戶更看重實(shí)際履約能力和成功案例。中建二局吉林分公司的轉(zhuǎn)型邏輯就是“現(xiàn)場循環(huán)市場”，從首個(gè)大型智能工廠項(xiàng)目起步，憑借高效履約和提前交付的精品工程，逐步切入汽車制造、新能源等高端賽道，形成“干好一個(gè)項(xiàng)目、開拓一片市場”的良性循環(huán)。中電九天也通過在某晶圓廠全自動量產(chǎn)線落地億元級項(xiàng)目，為后續(xù)業(yè)務(wù)拓展奠定了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。對央企分公司而言，每一個(gè)項(xiàng)目都是打造案例壁壘的機(jī)會，用精品工程積累口碑，比任何營銷都更有效。

第三，服務(wù)壁壘——用“央企擔(dān)當(dāng)”深化客戶綁定。央企分公司的獨(dú)特優(yōu)勢在于合規(guī)性強(qiáng)、履約有保障、服務(wù)有溫度。中建二局吉林分公司通過組建專項(xiàng)服務(wù)團(tuán)隊(duì)、實(shí)施高層對接與全程貼身服務(wù)，精準(zhǔn)把握客戶核心需求；中建一局則通過“全過程運(yùn)營共建幫扶”模式，在幫扶項(xiàng)目中深化與地方的合作，實(shí)現(xiàn)社會效益與經(jīng)濟(jì)效益的雙贏。在細(xì)分領(lǐng)域，可依托這些優(yōu)勢，提供“定制化解決方案+全生命周期服務(wù)”，把客戶從“合作方”變成“戰(zhàn)略伙伴”，構(gòu)建長期穩(wěn)定的合作關(guān)系。

落地路徑：從“資源依賴”到“能力驅(qū)動”的四步走

對央企分公司而言，打造細(xì)分冠軍并非一蹴而就，可遵循“定位—聚焦—深化—引領(lǐng)”的四步走路徑：

第一步，精準(zhǔn)定位——梳理自身資源稟賦，結(jié)合國家戰(zhàn)略和市場需求，鎖定1—2個(gè)核心細(xì)分賽道，放棄與核心賽道無關(guān)的業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)“減法式增長”。

第二步，資源聚焦——整合集團(tuán)內(nèi)的科研、人才、資金資源，集中投入核心賽道的技術(shù)研發(fā)和案例打造，避免資源分散。中電九天就依托中國電子集團(tuán)優(yōu)勢，一方面挖掘?qū)I(yè)人才充實(shí)研發(fā)團(tuán)隊(duì)，另一方面獲取研發(fā)場景讓產(chǎn)品在工廠中孵化，避免“產(chǎn)品不落地”的問題。

第三步，能力深化——在核心賽道內(nèi)持續(xù)深耕，從“完成項(xiàng)目”向“引領(lǐng)標(biāo)準(zhǔn)”升級?？陕?lián)合行業(yè)協(xié)會、科研院所制定細(xì)分領(lǐng)域的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，把技術(shù)優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為標(biāo)準(zhǔn)優(yōu)勢，進(jìn)一步鞏固領(lǐng)先地位。

第四步，生態(tài)引領(lǐng)——以自身為核心，整合產(chǎn)業(yè)鏈上下游資源，構(gòu)建細(xì)分領(lǐng)域的產(chǎn)業(yè)生態(tài)。就像中電九天作為四川省基礎(chǔ)軟件和工業(yè)軟件產(chǎn)業(yè)鏈鏈主，通過“交鑰匙”式整體解決方案，帶動產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同發(fā)展，進(jìn)一步提升產(chǎn)業(yè)話語權(quán)。

結(jié)語：央企分公司打造細(xì)分冠軍，不是對“央企身份”的背離，而是對“央企擔(dān)當(dāng)”的深化。在國家強(qiáng)調(diào)高質(zhì)量發(fā)展的今天，“大而強(qiáng)”值得追求，“小而精”更具韌性。與其在紅海市場中艱難廝殺，不如在細(xì)分賽道里精耕細(xì)作，用技術(shù)突破筑牢根基，用精品案例贏得信任，用央企擔(dān)當(dāng)引領(lǐng)生態(tài)。

背靠央企大樹，我們不必做“全才”，更可做“專才”。找準(zhǔn)賽道、集中發(fā)力、久久為功，央企分公司完全可以成為細(xì)分領(lǐng)域的“隱形冠軍”，在高質(zhì)量發(fā)展的浪潮中書寫屬于自己的精彩篇章。