最近，某北券商研究所爆出內(nèi)訌，TMT組長與計算機首席為了一個股票的覆蓋權(quán)在群里公開“開撕”。

這一紙聊天記錄表面看是兩個首席的意氣之爭，實則是存量博弈下，對于核心資源的寸土必爭。

這也是包括投行、銷售、交易在內(nèi)的整個金融圈利益板結(jié)化的最真實寫照。

事情的起因并不復(fù)雜：

在該券商研究所的工作群里，TMT組長突然“發(fā)難”，要求計算機首席取消關(guān)于“海光信息”的覆蓋而計算機首席也不甘示弱，直接硬剛。

吃瓜群眾看的是熱鬧，

但圈內(nèi)人看的是這背后的利益分配邏輯

：

01

“派點”引發(fā)的血案

外行可能看不懂，大家都是同事，為了一個股票的覆蓋至于撕破臉嗎？

至于，太至于了。

首先，我們要看懂這兩個人的職場位階。

在賣方研究所的架構(gòu)里，TMT組長往往是一個大行業(yè)總管，統(tǒng)轄電子、計算機、通信、傳媒四個細分賽道；

而計算機首席則是細分賽道的諸侯。

按理說，這是上下級或者指導(dǎo)與被指導(dǎo)的關(guān)系。但在實際業(yè)務(wù)中，界限往往很模糊。尤其是當(dāng)“海光信息”這種橫跨電子（芯片制造）和計算機（算力應(yīng)用）的明星股出現(xiàn)時，

誰擁有“覆蓋權(quán)”，誰就擁有了話語權(quán)。

其次，他們爭的根本不是股票，而是“派點”，也就是真金白銀。

在賣方體系里，分析師的收入和地位完全取決于買方機構(gòu)（基金、保險）給的打分，俗稱“派點”。

• 覆蓋了明星股

  -> 才有理由去向基金經(jīng)理路演；

• 路演了

  -> 才能刷存在感、體現(xiàn)服務(wù)價值；

• 有價值

  -> 基金經(jīng)理才會給你投上一票（新財富+派點）；

• 有派點

  -> 年底才有獎金。

在行情寡淡的當(dāng)下，能跑出超額收益的明星票少之又少。海光信息可能就是那塊肥肉吧。

TMT組長想收回權(quán)限自己吃這塊肉，或者把肉分給自己更親信的人；而計算機首席如果不護住這塊食，自己的派點就會縮水，團隊的年終獎就會泡湯。

這就是存量博弈下的互相挖墻腳。

它揭示了一個殘酷的真相：

為保住既得利益，資歷深厚的老人已經(jīng)開始不顧吃相地干預(yù)利益分配了。

02

諸侯割據(jù)的時代格局

這種職場傾軋，近年來已經(jīng)從研究所蔓延到債券投行、基金銷售等各個條線。

其實倒退到85后參加工作的10余年前，金融圈尚處于“跑馬圈地”的草莽時代。

那時候市場大、客戶多，誰勤奮誰就能撿到金子。

老登們也是實實在在吃到了多勞多得的福利。

但現(xiàn)在呢？

在債券投行和基金銷售領(lǐng)域，稍微有點油水的區(qū)域、稍微大一點的機構(gòu)客戶，早就被入行早的“老人”瓜分殆盡。

這些資歷深厚的“老人”，手里攥著江浙滬、廣深這些肥得流油的區(qū)域，或者是頭部大行、核心保險機構(gòu)的名單。

他們就像是封建時代的諸侯，早早在富饒的土地上插上了自己的旗幟。

新人進來干什么？ 要么是去那些鳥不拉屎的邊緣區(qū)域開荒，要么是在老人看不上的長尾客戶里扒食。

這就是典型的“利益板結(jié)化”。好肉都被上一代人吃進嘴里了，甚至吞不下去含在嘴里也不吐出來，留給后來者的，只有剩湯寡水。

03

年底考核的難看PUA

最荒誕的一幕，往往發(fā)生在年底考核。

手握核心資源的老人，哪怕一年大半時間在“躺平”，憑借存量客戶的自然增長，業(yè)績在表面上依然光鮮亮麗。

而新人呢？跑斷了腿，因為區(qū)域貧瘠、客戶資質(zhì)差，業(yè)績往往慘不忍睹。

這時候，最惡心的環(huán)節(jié)來了——“爹味”十足的PUA。

那些既得利益者會拿著業(yè)績表，語重心長地教育新人：“你別看我平時請假多，也不加班，喜歡躲在工位刷劇，但我業(yè)績好啊。這里還是有很多值得你們學(xué)習(xí)的地方，小伙子繼續(xù)努力吧！”

但他們絕口不提的是：他的業(yè)績好，是因為他站在巨人的肩膀上（或者說是公司的資源堆上）； 你的業(yè)績差，是因為你站在泥坑里。

這種忽略資源稟賦差異，只談結(jié)果的考核，本質(zhì)上就是一場權(quán)力的霸凌。

拿著最好的地段，收著最貴的租，還要嘲笑路邊擺攤的年輕人不夠努力，這吃相，屬實有點難看。

04

別太把自己當(dāng)回事兒

機構(gòu)業(yè)務(wù)，真的離不開你嗎？

面對這種“占坑”現(xiàn)象，很多管理層也是睜一只眼閉一只眼。他們有一個深層的恐懼：“是不是服務(wù)越久，客戶黏性越大？如果把老人換了，客戶會不會跟著流失？”

正是這種恐懼，成了“諸侯”們要挾公司的籌碼。但說句得罪人的大實話：

在機構(gòu)業(yè)務(wù)里，所謂的“個人依賴”是個巨大的偽命題。

金融圈流行一句話：“屁股決定腦袋”，還有下一句——“人走茶涼”。

絕大多數(shù)機構(gòu)客戶，買的是你背后的平臺，是你公司的牌照，是產(chǎn)品的收益率，而不是銷售人員那張臉。

只要公司產(chǎn)品過硬、服務(wù)流程標準化，換個張三李四去對接，客戶真的在乎嗎？

對于絕大多數(shù)銷售性質(zhì)的崗位（無論是賣債還是賣基金），本質(zhì)上都是高度可替代的“螺絲釘”。

那些聲稱“我走了客戶就會崩”的人，往往是在掩飾自己對平臺資源的過度透支。

05

只有輪動 才有活水

一個組織如果想要保持戰(zhàn)斗力，就必須打破這種“畫地為牢”的格局，金融機構(gòu)應(yīng)推行強制性的定期輪崗制度。

好區(qū)域、好客戶，不能成為某個人的私有財產(chǎn)，更不能成為“世襲罔替”的鐵帽子王。應(yīng)當(dāng)每隔兩三年重新劃分區(qū)域，并對核心客戶實行AB角定期輪換，讓資源真正流動起來。

這種機制的好處顯而易見。是騾子是馬都拉出來溜溜，以此區(qū)分真正的能力者和單純的資源占有者。

其次，它能激活組織的流動性，既讓新人看到上升的希望，也讓老人保持時刻的危機感，防止組織僵化。

更重要的是，它能有效防止腐敗與懈怠，打破長期把持單一客戶所滋生的利益輸送溫床，避免員工陷入“舒適區(qū)”后的躺平。

金融行業(yè)的紅利期已經(jīng)消退，存量博弈不可避免，而這正考驗著分配機制的公平性。

如果一個行業(yè)讓占了先機的人可以毫無代價地坐享其成，讓后來者無論如何努力都無法跨越資源的鴻溝，那這個行業(yè)就沒有未來。

不管是研究所的內(nèi)訌，還是銷售條線的暗戰(zhàn)，都該停停了。打碎那些人為筑起的墻，讓陽光照進來，這才是金融圈該有的樣子。