引子

趙非掌舵長(zhǎng)安，空缺長(zhǎng)達(dá)8個(gè)月的公司總裁職位終于落定。當(dāng)技術(shù)派“掌門”遇上電動(dòng)化轉(zhuǎn)型關(guān)鍵時(shí)刻，其是否能夠?qū)㈤L(zhǎng)安帶入“新汽車”深水區(qū)，成了接下來最值得關(guān)注的事情。

文丨黃思昱

圖片丨網(wǎng)絡(luò)

車圈人事變動(dòng)十分尋常，但今年以來，長(zhǎng)安汽車的動(dòng)作似乎比別家更為頻繁一些。從公司董事會(huì)同意聘任葉沛為常務(wù)執(zhí)行副總裁，聘任米夢(mèng)冬為副總裁，到楊大勇分管長(zhǎng)安引力品牌和啟源品牌，公司副總裁王輝調(diào)整至分管高端電動(dòng)品牌阿維塔，再到深藍(lán)汽車鄧承浩升任董事長(zhǎng)，姜海榮接任總裁，高頻次的高層變化，透露出其電動(dòng)化轉(zhuǎn)型決心。

而趙非的到來，更是讓其2025年的人事變動(dòng)迎來了一次“閉環(huán)”。至此，長(zhǎng)安暫時(shí)完成了其管理層布局的優(yōu)化，各業(yè)務(wù)板塊的戰(zhàn)斗力趨于平衡。車圈的大型人事變動(dòng)，不動(dòng)則己，一動(dòng)必然都會(huì)關(guān)系到車企未來較長(zhǎng)一段時(shí)間的走向。

長(zhǎng)安汽車這一系列動(dòng)作，既圍繞著新央企身份進(jìn)行了一次體系化變革，也為電動(dòng)化轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵時(shí)刻注入了新的管理動(dòng)能。那么，“新長(zhǎng)安”核心班底集結(jié)完畢，趙非能否帶領(lǐng)整個(gè)企業(yè)走向轉(zhuǎn)型“深水區(qū)”呢？這其中又有幾分勝算呢？

01

打破陳規(guī)的“新長(zhǎng)安”

電動(dòng)化轉(zhuǎn)型要成功，思路轉(zhuǎn)變往往是第一步，而這一步，長(zhǎng)安走的果斷且激進(jìn)。常規(guī)印象里的央企四平八穩(wěn)，論資排輩，鮮少在人事調(diào)整上有什么大動(dòng)作。但電動(dòng)化轉(zhuǎn)型攻堅(jiān)期已經(jīng)到來，守著“老規(guī)矩”顯然已經(jīng)難以應(yīng)對(duì)新時(shí)代。歷時(shí)大半年的人事變革，折射出了長(zhǎng)安在自我革新方面的魄力。

回顧今年以來長(zhǎng)安的人事動(dòng)作，接班的基本上都是80后、70后，其所走的每一步甚至都是對(duì)人事“陳規(guī)”的挑戰(zhàn)。比如4月10日辭去長(zhǎng)安汽車總裁職務(wù)，隨后就任東風(fēng)汽車集團(tuán)副總經(jīng)理的王俊；5月接棒長(zhǎng)安馬自達(dá)董事長(zhǎng)的張德勇，以及出任新設(shè)立的啟源、引力品牌產(chǎn)品CEO原長(zhǎng)安啟源市場(chǎng)部總經(jīng)理狄智睿與原引力市場(chǎng)部總經(jīng)理袁志雄，這些都是汽車行業(yè)核心管理層中較為年輕的梯隊(duì)。

而這一切還只是鋪墊，隨著中國長(zhǎng)安汽車集團(tuán)有限公司正式掛牌，成為與一汽、東風(fēng)并列的第三家汽車央企，長(zhǎng)安汽車新架構(gòu)的藍(lán)圖也正式展開。7月新央企身份確立之后，長(zhǎng)安并未依照一般央企的老路子行事，而是進(jìn)行了人事變動(dòng)密集落子。之后的幾個(gè)月，長(zhǎng)安做了不少打破陳規(guī)的事情。先是設(shè)立了常務(wù)執(zhí)行副總裁這一新職位，并且讓葉沛在這個(gè)位置上全面負(fù)責(zé)公司銷量與經(jīng)營質(zhì)量提升，同時(shí)核心統(tǒng)籌海外業(yè)務(wù)。

同時(shí)，長(zhǎng)安并未忽略合規(guī)治理的重要性，其讓米夢(mèng)冬出任副總裁并兼任總法律顧問與首席合規(guī)官，為變革以及后續(xù)發(fā)展帶來了保障。之后，其將王孝飛與楊大勇進(jìn)行職務(wù)互換，讓年輕、激進(jìn)的80后王孝飛去激活長(zhǎng)安福特這一合資品牌，提升新能源轉(zhuǎn)型的成功率。讓經(jīng)驗(yàn)豐富且更加沉穩(wěn)的楊大勇統(tǒng)籌啟源與引力兩大自主基盤的營銷，正好可以解決內(nèi)部同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)問題。

看得出來，長(zhǎng)安的打破陳規(guī)，并未浮于表面，幾乎每一個(gè)落子，都是深思熟慮的結(jié)果。而不到一年的時(shí)間，就快速建立了更適合新能源轉(zhuǎn)型的核心領(lǐng)導(dǎo)班子，看似激進(jìn)，實(shí)則暗藏著長(zhǎng)安的破局決心。

02

趙非是一個(gè)“變量”

這一次人事變革，在趙非這里形成了“閉環(huán)”。換句話來說，趙非的上任，意味著這盤歷時(shí)8個(gè)月的人事變動(dòng)棋局，就此迎來收官。而收官僅僅是針對(duì)這次的人事變動(dòng)而言，從另一個(gè)角度來說，趙非也是接下來影響長(zhǎng)安電動(dòng)化轉(zhuǎn)型的一個(gè)“新變量”。表面上看，趙非起步于最硬核的發(fā)動(dòng)機(jī)研發(fā)一線，在長(zhǎng)安福特馬自達(dá)時(shí)期就主導(dǎo)過多項(xiàng)動(dòng)力總成關(guān)鍵技術(shù)攻關(guān)，是一個(gè)實(shí)打?qū)嵉募夹g(shù)派“掌門”。

實(shí)際上，仔細(xì)看看這位新高層的履歷，其經(jīng)驗(yàn)其實(shí)遠(yuǎn)不止于此。其履歷覆蓋戰(zhàn)略、運(yùn)營、合資板塊及集團(tuán)管理，曾涉足技術(shù)研發(fā)、市場(chǎng)營銷、海外布局等多領(lǐng)域。趙非在擔(dān)任長(zhǎng)安福特執(zhí)行副總裁期間，通過“福特中國2.0”戰(zhàn)略和“330產(chǎn)品計(jì)劃”等舉措，推動(dòng)了品牌在電氣化、智能化領(lǐng)域的轉(zhuǎn)型，讓長(zhǎng)安福特銷量于2020年實(shí)現(xiàn)了止跌回升，并在次年實(shí)現(xiàn)超20%的同比增長(zhǎng)。年富力強(qiáng)、經(jīng)歷多元、經(jīng)驗(yàn)全面，這樣的掌門人，顯然是目前長(zhǎng)安更為需要的“全能型”人才。

有了這么一個(gè)既懂核心技術(shù)、又具備集團(tuán)戰(zhàn)略視野的“技術(shù)型CEO”，長(zhǎng)安就有了走向電動(dòng)化轉(zhuǎn)型“深水區(qū)”的底氣。當(dāng)下，正是“技術(shù)戰(zhàn)”打得火熱的時(shí)期，長(zhǎng)安同樣需要更多能夠“安身立命”的技術(shù)來應(yīng)對(duì)轉(zhuǎn)型攻堅(jiān)戰(zhàn)。而趙非就是技術(shù)出身，對(duì)核心動(dòng)力總成研發(fā)、供應(yīng)鏈管理有比較強(qiáng)的洞察力，這算是他的強(qiáng)項(xiàng)。

依托這么多年的經(jīng)驗(yàn)，接下來如果其能夠聚焦電驅(qū)、電池管理、智能座艙底層軟件等“卡脖子”環(huán)節(jié)，比如在持續(xù)推進(jìn)金鐘罩固態(tài)電池研發(fā)量產(chǎn)的基礎(chǔ)上，重點(diǎn)突破自主電驅(qū)系統(tǒng)的性能優(yōu)化與成本控制；搭建智能座艙底層軟件自主研發(fā)體系，從根本上減少對(duì)外部供應(yīng)商的技術(shù)依賴，長(zhǎng)安或?qū)⒁虼藰?gòu)建自主可控的核心技術(shù)壁壘。

而且，趙非也有品牌運(yùn)營的經(jīng)驗(yàn)，其曾主導(dǎo)長(zhǎng)安福特多款車型的市場(chǎng)推廣與渠道建設(shè)，深諳不同定位品牌的資源整合之道，在把握消費(fèi)者需求方面很有一手。所以，面對(duì)目前長(zhǎng)安電動(dòng)化轉(zhuǎn)型比較關(guān)鍵的品牌協(xié)同問題，其接下來的市場(chǎng)策略也會(huì)比較值得期待。如果趙非能夠加速阿維塔與深藍(lán)的協(xié)同發(fā)展，那就很可能通過共享研發(fā)平臺(tái)、供應(yīng)鏈及渠道資源，最大化長(zhǎng)安新能源的市場(chǎng)覆蓋力。

而趙非也曾長(zhǎng)期負(fù)責(zé)長(zhǎng)安與福特、馬自達(dá)的技術(shù)合作，很懂國際標(biāo)準(zhǔn)與供應(yīng)鏈管理，這些海外運(yùn)營與布局經(jīng)驗(yàn)，也更容易助推長(zhǎng)安的全球化進(jìn)程。如果能夠依托這份經(jīng)驗(yàn)，以長(zhǎng)安動(dòng)力總成和制造體系優(yōu)勢(shì)為基礎(chǔ)，推進(jìn)本地化研發(fā)與制造，向海外輸出800V高壓平臺(tái)、金鐘罩電池系統(tǒng)等核心技術(shù)。同時(shí)整合智能駕駛與座艙技術(shù)，為不同市場(chǎng)提供定制化解決方案，那么，長(zhǎng)安更容易從“產(chǎn)品出?！鄙?jí)為“技術(shù)與生態(tài)出?！薄Ｈ绱艘粊?，不說走到“領(lǐng)頭人”的位置，起碼可以在轉(zhuǎn)型“深水區(qū)”中游刃有余。

03

新挑戰(zhàn)依舊存在

即便進(jìn)行了“拆骨重塑”式的自我變革，趙非這樣的“全能型”掌門人也是長(zhǎng)安的一大籌碼，但過了“人事關(guān)”之后，長(zhǎng)安依舊需要面臨不少新挑戰(zhàn)?？梢哉f，接下來的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)、技術(shù)研發(fā)和渠道管理，無一不在考驗(yàn)著新任管理層的智慧與魄力。

如今已經(jīng)不是靠張PPT就能吃上新能源紅利的時(shí)候了，所以，即便核心管理層已經(jīng)全部安排到位，長(zhǎng)安轉(zhuǎn)型深水區(qū)需要面臨的白熱化市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)仍舊不會(huì)發(fā)生改變。目前，比亞迪以較高的市場(chǎng)份額在傳統(tǒng)車企中形成了“一家獨(dú)大”的格局，特斯拉依舊有著強(qiáng)大影響力，蔚來、小鵬、理想等新勢(shì)力憑借“換電+服務(wù)”“智能駕駛”“家庭定位”等差異化優(yōu)勢(shì)占據(jù)細(xì)分賽道，吉利、長(zhǎng)城等傳統(tǒng)車企也在加速轉(zhuǎn)型。

不難發(fā)現(xiàn)，在“存量博弈”下，大家需要各找門道，而這個(gè)門道是否具備差異化優(yōu)勢(shì)，將會(huì)成為長(zhǎng)安在轉(zhuǎn)型“深水區(qū)”突圍的關(guān)鍵。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)壓力，要求長(zhǎng)安必須得有“過人”之處，這個(gè)時(shí)候，技術(shù)壓力就來了。雖然趙非在技術(shù)層面上算是行家，但這并不代表長(zhǎng)安過往的技術(shù)“短板”可以就此消失。從現(xiàn)實(shí)的角度來看，現(xiàn)在，比亞迪刀片電池、寧德時(shí)代麒麟電池已成熟應(yīng)用，長(zhǎng)安固態(tài)電池距量產(chǎn)尚有時(shí)日。而且，長(zhǎng)安的電機(jī)電控高端車型還是得依賴外資，智能駕駛在復(fù)雜路況處理、數(shù)據(jù)積累上和頭部車企還是存在差距。

還有非常關(guān)鍵的一點(diǎn)，大車企轉(zhuǎn)型往往是“大象轉(zhuǎn)身”，即便是腦子轉(zhuǎn)了，龐大的傳統(tǒng)經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)是否能夠馬上適應(yīng)新能源時(shí)代需求，和車企一起轉(zhuǎn)向，仍然是個(gè)未知數(shù)。長(zhǎng)安目前很多經(jīng)銷商還是喜歡沿用燃油車銷售思路，與新勢(shì)力車企的服務(wù)還是存在一定的差距。更何況，燃油車與新能源在盈利模式上有差異，傳統(tǒng)燃油車經(jīng)銷商的盈利還是高度依賴售后與金融保險(xiǎn)，“重銷售、輕服務(wù)”的傳統(tǒng)思路占比還是比較大的。而新能源經(jīng)銷商新車銷售更側(cè)重以用戶全周期服務(wù)為核心構(gòu)建新盈利模式。

要拉平這樣的差異，經(jīng)銷商就要跟著轉(zhuǎn)型，即便長(zhǎng)安已經(jīng)通過政策扶持等舉措主動(dòng)破解困境，但轉(zhuǎn)型本身就是復(fù)雜且長(zhǎng)期的一件事，所以，這背后的成本增加、利潤壓縮等問題能否順利解決，長(zhǎng)安能否及時(shí)調(diào)動(dòng)大家的積極性，還是需要時(shí)間去印證。

04

結(jié)語

趙非正式接過帥印，長(zhǎng)安為接下來的“長(zhǎng)征”搭建好了一個(gè)核心的領(lǐng)導(dǎo)班子，向外界傳遞出了其走向轉(zhuǎn)型“深水區(qū)”的強(qiáng)大信心?？陀^來說，長(zhǎng)安打破常規(guī)，積極應(yīng)對(duì)轉(zhuǎn)型的魄力值得肯定。而“大象轉(zhuǎn)身”背后的考驗(yàn)，也是趙非及其團(tuán)隊(duì)接下來必須要面對(duì)的問題。目前來看，趙非掌舵，機(jī)遇大于挑戰(zhàn)。至于其能否帶領(lǐng)長(zhǎng)安在轉(zhuǎn)型“深水區(qū)”從容前行，就看這個(gè)核心團(tuán)隊(duì)能不能在技術(shù)、品牌、渠道、全球化四大核心維度上，找到準(zhǔn)確方向了。

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