譚長安退伍后在1996年進(jìn)了四川航空公司當(dāng)文員，手里只有5000元安置費(fèi)。他不甘心就這樣混日子，湊了15000元，在成都百花潭邊上租了個(gè)小門面，開起魚頭火鍋店。那時(shí)候川渝火鍋因?yàn)橛土匣厥盏氖卖[得人心惶惶，很多人不敢下館子。

譚長安聰明地搞了個(gè)開放廚房，讓顧客看著廚師洗菜炒鍋，還用了一次性湯底，當(dāng)場拆包下料。這招管用，很快就拉來一批回頭客。魚頭選新鮮的，調(diào)味有特色，店里干凈，服務(wù)也快，點(diǎn)單幾分鐘就上菜。第一年賺了上百萬，成都餐飲圈都開始注意他了。

前言

1997 年，退伍軍人譚長安拿著 5000 元轉(zhuǎn)業(yè)安置費(fèi)，在成都一條小巷里開出第一家譚魚頭火鍋店。不同于當(dāng)時(shí)行業(yè)普遍使用的老油鍋底，譚魚頭率先采用一次性清油鍋底，同時(shí)拆除廚房墻壁換成透明玻璃，讓消費(fèi)者直觀看到食材處理全過程，這兩項(xiàng)創(chuàng)新迅速抓住市場注意力。憑借秘制魚頭配方與透明化經(jīng)營模式，門店開業(yè)即火爆，排隊(duì)時(shí)長常達(dá)數(shù)小時(shí)。

短短 3 年內(nèi)，譚魚頭在全國 50 多個(gè)城市開設(shè) 90 家連鎖店，2000 年?duì)I業(yè)額突破 3 億元。2007 年，品牌成立十年之際，門店數(shù)量超 100 家，年銷售額突破 5 億元，資產(chǎn)規(guī)模接近百億，成為四川省最大的股份制餐飲企業(yè)。

彼時(shí)，譚魚頭的品牌無形資產(chǎn)估值達(dá) 8 億元，旗下員工上萬，廠房占地?cái)?shù)百畝，門店不僅覆蓋內(nèi)地主要城市，還延伸至香港、臺灣地區(qū)，更成為首個(gè)將火鍋帶出國門的中國品牌。

同期，海底撈僅擁有 13 家分店，譚魚頭以絕對優(yōu)勢領(lǐng)跑火鍋行業(yè)，那句 “想吃火鍋不用愁，聞香找到譚魚頭” 的廣告語傳遍大江南北。

對賭協(xié)議埋下的崩塌隱患

百億規(guī)模的成就并未讓譚長安止步，“成為中國餐飲行業(yè)第一股” 的執(zhí)念逐漸主導(dǎo)企業(yè)發(fā)展方向。為實(shí)現(xiàn)上市目標(biāo)，譚長安于 2001 年在香港成立譚魚頭集團(tuán)控股有限公司，所有運(yùn)營均按上市公司標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范，聘請普華永道擔(dān)任會計(jì)事務(wù)所。

2009 年、2011 年，譚魚頭兩度嘗試在香港借殼上市，分別瞄準(zhǔn)福記食品、維奧集團(tuán)兩家企業(yè)，卻均因競爭對手高價(jià)截胡而宣告失敗。

連續(xù)失利后，一家香港風(fēng)投公司向譚長安拋出橄欖枝，承諾投資 2000 萬美元助力譚魚頭獨(dú)立 IPO，條件是簽訂對賭協(xié)議：譚魚頭需在 3 年內(nèi)完成盈利目標(biāo)并成功上市。

面對上市的最后機(jī)會，譚長安簽下協(xié)議，隨即按照 2000 萬美元的資金規(guī)模啟動擴(kuò)張計(jì)劃，不僅加速開設(shè)新門店，還投入大量資金進(jìn)行門店升級裝修，并涉足其他火鍋品牌的股權(quán)投資。

然而，風(fēng)投承諾的資金僅到賬 500 萬美金，剩余 1500 萬美金遲遲未兌現(xiàn)，譚魚頭被迫自行填補(bǔ)資金缺口，資金鏈?zhǔn)状纬霈F(xiàn)緊張跡象。

多重危機(jī)的連鎖爆發(fā)

風(fēng)投資金缺位引發(fā)的資金壓力，成為壓垮譚魚頭的第一塊多米諾骨牌。為維持?jǐn)U張節(jié)奏與運(yùn)營周轉(zhuǎn)，譚長安開始通過民間借貸、銀行貸款填補(bǔ)缺口，甚至為弟弟的 1500 萬元貸款提供擔(dān)保。

2013 年，四川一家小貸公司因借款本息未償還，將譚魚頭投資公司及譚長安告上法庭，要求償還本金 1500 萬元及利息 220 余萬元。

這一訴訟不僅暴露了企業(yè)的債務(wù)問題，更導(dǎo)致譚長安在銀行體系的信譽(yù)評級大幅下降，后續(xù)融資渠道基本斷絕。

雪上加霜的是，譚長安同期遭遇親屬詐騙，一位叔叔承諾借款 3000 萬美金用于企業(yè)周轉(zhuǎn)，卻未按時(shí)兌現(xiàn)，直接導(dǎo)致銀行到期貸款無法償還，譚長安本人被列入銀行 “黑戶” 名單。債務(wù)糾紛的集中爆發(fā)讓品牌聲譽(yù)一落千丈，消費(fèi)者信任度下滑，門店客流量顯著減少。

更嚴(yán)重的是，2014 年起譚長安長期滯留香港，內(nèi)地業(yè)務(wù)陷入群龍無首的狀態(tài)，管理層人心渙散，決策效率低下，原本就存在的運(yùn)營管理漏洞徹底暴露。

企業(yè)內(nèi)部混亂與外部資金壓力形成惡性循環(huán)。門店運(yùn)營缺乏有效監(jiān)管，食材采購成本失控，部分門店出現(xiàn)以次充好現(xiàn)象，進(jìn)一步侵蝕品牌口碑。

而持續(xù)的債務(wù)償還壓力讓企業(yè)無力投入產(chǎn)品研發(fā)與服務(wù)升級，在火鍋行業(yè)競爭日趨激烈的背景下，譚魚頭的產(chǎn)品優(yōu)勢逐漸喪失。同期，海底撈等競爭對手通過標(biāo)準(zhǔn)化管理、極致服務(wù)體驗(yàn)快速崛起，進(jìn)一步擠壓譚魚頭的市場空間。

4 年清零，商標(biāo)拍賣離場

從 2013 年債務(wù)危機(jī)初現(xiàn)到 2016 年法院裁定破產(chǎn)，短短 4 年時(shí)間，譚魚頭的百億資產(chǎn)徹底清零。2016 年，因資不抵債且喪失持續(xù)經(jīng)營能力，債權(quán)人向法院申請譚魚頭破產(chǎn)清算，法院依法裁定受理。

此后數(shù)年，企業(yè)進(jìn)入破產(chǎn)清算程序，旗下門店陸續(xù)關(guān)閉，2020 年 8 月，譚魚頭在成都大本營的最后一家門店停止?fàn)I業(yè)，標(biāo)志著這個(gè)曾經(jīng)的火鍋巨頭徹底退出市場。

2021 年 5 月，譚魚頭名下 49 個(gè)商標(biāo)專有權(quán)在淘寶網(wǎng)阿里拍賣強(qiáng)清平臺公開拍賣，涵蓋 “譚魚頭”“譚狀元”“巴椒漁府” 等核心品牌標(biāo)識，起拍價(jià)僅 100 萬元。

經(jīng)過 8 名競拍者 188 次競價(jià)、169 次延時(shí)，最終以 1510 萬元成交，較起拍價(jià)溢價(jià) 15 倍，成為當(dāng)時(shí)餐飲行業(yè)商標(biāo)拍賣的焦點(diǎn)事件。

天眼查信息顯示，譚長安本人因無財(cái)產(chǎn)可供執(zhí)行，涉及 5 起案件被中止執(zhí)行，涉案金額超 3100 萬元，未履行比例 100%，先后 10 余次被列入失信被執(zhí)行人名單，真正陷入 “兜里拿不出 1 塊錢” 的境地。

網(wǎng)紅餐飲與老牌巨頭的共同困境

譚魚頭的隕落并非個(gè)例，而是餐飲行業(yè)在特定發(fā)展階段的典型縮影。同期，烘焙行業(yè)的網(wǎng)紅品牌手感麥夫、歡牛蛋糕等也接連陷入閉店、欠薪、預(yù)付卡無法兌付的危機(jī)。

歡牛蛋糕創(chuàng)始人在承諾 “不會跑路” 后僅一周，便卷走消費(fèi)者數(shù)千萬充值款，導(dǎo)致員工工資拖欠、加盟商虧損嚴(yán)重；手感麥夫在閉店前突擊推出 “充 200 送 200”“充 300 送 300” 的預(yù)付卡活動，最終因資金鏈斷裂閉店，消費(fèi)者儲值余額維權(quán)無門。

這些案例暴露了餐飲行業(yè)的共性問題：重資產(chǎn)擴(kuò)張模式下，企業(yè)對現(xiàn)金流的依賴度極高，一旦融資渠道中斷或市場需求下滑，便容易陷入 “擴(kuò)張 - 虧損 - 再融資” 的死亡螺旋。

譚魚頭的教訓(xùn)尤為深刻，上市執(zhí)念驅(qū)動下的盲目擴(kuò)張、對賭協(xié)議的高風(fēng)險(xiǎn)承諾、創(chuàng)始人長期脫離一線導(dǎo)致的管理失控，多重因素疊加最終釀成悲劇。

而克莉絲汀等老字號的衰落，則進(jìn)一步印證了餐飲企業(yè)若固守傳統(tǒng)、創(chuàng)新停滯，在成本攀升與消費(fèi)需求升級的雙重?cái)D壓下，同樣難逃被市場淘汰的命運(yùn)。

結(jié)語

從行業(yè)發(fā)展來看，譚魚頭的興衰揭示了餐飲行業(yè)的核心生存邏輯：脫離產(chǎn)品力與運(yùn)營力的規(guī)模擴(kuò)張難以持續(xù)，盲目追求資本運(yùn)作而忽視實(shí)體經(jīng)營本質(zhì)，終將付出沉重代價(jià)。

隨著消費(fèi)主權(quán)覺醒，“打卡經(jīng)濟(jì)” 的流量紅利消退，唯有回歸食材品質(zhì)、服務(wù)體驗(yàn)與成本控制的核心，才能在激烈的市場競爭中站穩(wěn)腳跟。