抓住風(fēng)口

本期要點(diǎn)：如何見微知著，預(yù)知未來？

你好，我是王煜全，這里是王煜全要聞評論。

過去十年，廣州番禺的服裝廠里在重復(fù)著這樣的畫面：工人們處理著來自電商平臺的幾百件小單，屏幕上的數(shù)據(jù)則在實(shí)時(shí)提示著某款衣服是否會成為爆款，或是立刻停產(chǎn)。

如今，從墨西哥到土耳其，在當(dāng)?shù)卮罅啃〖徔椆S中，工人們也接收著來自同一平臺的訂單，遵循著同樣的生產(chǎn)節(jié)奏——先小批量測試，再依據(jù)數(shù)據(jù)反饋對暢銷款式快速增產(chǎn)。

而這個(gè)電商平臺就是著名的SHEIN。

最近，據(jù)墨西哥媒體報(bào)道，不少普埃布拉州的工廠在接入SHEIN平臺后，日訂單量能從幾十單暴漲到2000多單，生意有了很大的起色。

在歐洲， SHEIN 則將土耳其選作輻射歐盟的生產(chǎn)中心，通過本地化制造來顯著縮短向歐洲客戶交付的時(shí)間，降低分銷成本，并規(guī)避未來可能出現(xiàn)的貿(mào)易壁壘。

在我們看來，SHEIN已經(jīng)悄然開啟了第二增長曲線，將在中國驗(yàn)證成熟的數(shù)字化生產(chǎn)模式，復(fù)刻到歐美兩大核心市場的周邊。一旦這張全球柔性供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)打造完成，SHEIN也就將從一個(gè)跨境賣家升級為全球行業(yè)生態(tài)的構(gòu)建者。

小單快返

首先，SHEIN到底在海外做什么？本質(zhì)上是在將中國模式復(fù)制到海外。

很多人把 SHEIN 稱為“線上Zara”，但實(shí)際上它比Zara要厲害得多。

我曾不止一次為大家剖析過， SHEIN 成功的核心密碼是“小單快反”模式，背后靠的是中國、尤其是廣州等地成熟的柔性供應(yīng)鏈生態(tài)。

與傳統(tǒng)服裝品牌的大批量生產(chǎn)模式不同， SHEIN 的每款新品都先小批量生產(chǎn)，并在線上進(jìn)行測試，根據(jù)用戶點(diǎn)擊和下單數(shù)據(jù)決定是否加單。

賣爆的款式會在幾周內(nèi)迅速翻單，滯銷的款式則立刻下架止損。一款爆品從數(shù)據(jù)反饋到工廠完成加單生產(chǎn)并上架，最快只需3天，而傳統(tǒng)模式往往需要數(shù)周時(shí)間。

這種測試、反饋、爆款加單的模式，讓 SHEIN 敢于每年推出數(shù)十萬款新品，并擁有遠(yuǎn)高于行業(yè)水平的爆款率。

然而，近年來中美貿(mào)易摩擦反復(fù)，美國已取消了小額包裹免稅的政策，而歐盟也一直在討論類似舉措，并有可能在2026年付諸實(shí)施。同時(shí)，美國部分議員還頻繁無端質(zhì)疑 SHEIN 供應(yīng)鏈存在勞工問題。

面對這些外部壓力，SHEIN也就順勢啟動(dòng)了本就該開始的全球多點(diǎn)布局。

表面上看，無論是和墨西哥的工廠合作，還是在土耳其建立輻射歐盟的生產(chǎn)中心， SHEIN 的這些動(dòng)作似乎就是看重了墨西哥是美墨加自貿(mào)區(qū)成員，土耳其與歐盟有關(guān)稅同盟，可以享受政策紅利。

但要知道， SHEIN 不在土耳其和墨西哥砸錢大建工廠，而是在當(dāng)一個(gè)產(chǎn)業(yè)組織者。

當(dāng)?shù)氐拇S以往大多面向大訂單，數(shù)字化程度有限。 SHEIN 就親自派人培訓(xùn)，給工廠配備智能設(shè)備，將其納入自身供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)，指導(dǎo)其如何使用數(shù)據(jù)平臺接單，并適應(yīng)“小單快返”的生產(chǎn)方式。

可以說，SHEIN正在試圖把原本松散落后的各國本土紡織業(yè)變成高效協(xié)同的全球供應(yīng)鏈體系。

超前指標(biāo)

乍看之下，也許有人會覺得奇怪，SHEIN這么做值得嗎？

誠然， SHEIN 的這種布局方式，無疑需要投入大量前期成本，還要克服文化差異，要改變當(dāng)?shù)毓S原有的生產(chǎn)習(xí)慣，具有不小的不確定性。相比之下，自己建個(gè)廠生產(chǎn)，不是能更快投產(chǎn)，也更好管控，難道不香嗎？

可是，正是因?yàn)?SHEIN 做了大家看不上或不敢做的事情，才能獲得別人難以企及的護(hù)城河。

我們曾說，未來的“中國制造”，不只是“在中國制造”，更是“中國人在全球制造”。

這不只是去國外建工廠，更是要背靠中國本土的供應(yīng)鏈以及電商運(yùn)營和設(shè)計(jì)能力，在占據(jù)高附加值環(huán)節(jié)的同時(shí)，把中國先進(jìn)的生產(chǎn)方式帶到全球。

過去很多中國公司出海，習(xí)慣以“種間競爭”、也就是和當(dāng)?shù)仄髽I(yè)競爭來打開市場?？墒?，往往也是就采用低價(jià)的打法，不僅讓自己利潤微薄，還讓當(dāng)?shù)氐漠a(chǎn)業(yè)和政府比較反感。

特別是，在種內(nèi)競爭階段，也就是當(dāng)大批中國同行到來時(shí)，大家都是內(nèi)卷高手時(shí)，低價(jià)自然也就行不通了。

SHEIN則走差異化的路徑，通過數(shù)字化和智能化的系統(tǒng)構(gòu)建全球化的時(shí)尚產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施。其威力將遠(yuǎn)超任何單一工廠或倉庫的投資，也就可以幫助SHEIN在種內(nèi)競爭中脫穎而出。

比如，Temu目前的打法更像是線上義烏小商品市場，主打“一美元包郵”，嚴(yán)重依賴中國直發(fā)的低價(jià)貨物，如今已明顯受到歐美貿(mào)易政策收緊的沖擊。

電商巨頭亞馬遜雖然有龐大的客戶群和強(qiáng)大的倉儲物流體系，卻對產(chǎn)品定價(jià)和制造環(huán)節(jié)缺乏掌控，更不會深入到供應(yīng)鏈去改造工廠，也就難以對市場的變化做出快速響應(yīng)。

Zara和H&M，雖然供應(yīng)鏈和線下門店遍布全球，卻數(shù)字化不足，也沒有中小服裝企業(yè)生態(tài)的支持，仍然是以月為單位進(jìn)行訂貨補(bǔ)貨，無法小單快返。

SHEIN 則是同時(shí)調(diào)用中國和本土產(chǎn)業(yè)的復(fù)合優(yōu)勢，既有中國供應(yīng)鏈的高效配合，還能通過本土生產(chǎn)降低運(yùn)費(fèi)和規(guī)避貿(mào)易摩擦，又能借助數(shù)據(jù)預(yù)測爆款、加速產(chǎn)品上市，形成對手難以效仿的競爭力。

更關(guān)鍵的是，當(dāng)成千上萬的海外工廠加入SHEIN，習(xí)慣并依賴于它的智能化系統(tǒng)時(shí)，SHEIN也就變成了當(dāng)?shù)禺a(chǎn)業(yè)背后的生態(tài)構(gòu)建者，和在中國一樣，能以上萬個(gè)品類測試市場，跑出爆款。屆時(shí)，競爭對手想要再復(fù)制，難度很大。

所以，當(dāng)我們看到墨西哥、土耳其的工廠在SHEIN平臺上的爆單，其他跨境電商平臺卻還在布局物流倉庫、鉆政策空子，就可以判斷，SHEIN贏面已經(jīng)極大。

而這也是我們常在科技特訓(xùn)營中強(qiáng)調(diào)的一點(diǎn)，評估一家科技公司，不能只看營收、利潤等滯后指標(biāo)，更要關(guān)注技術(shù)研發(fā)進(jìn)展、關(guān)鍵產(chǎn)業(yè)布局、生態(tài)培育等超前指標(biāo)。

就像英偉達(dá)的CUDA平臺，特斯拉的量產(chǎn)能力，以及 SHEIN 的本地供應(yīng)鏈生態(tài)，這些指標(biāo)往往比財(cái)報(bào)的數(shù)字更能預(yù)示企業(yè)的未來。

但要識別并看懂超前指標(biāo)，離不開對產(chǎn)業(yè)新趨勢和底層規(guī)律的把握。如果你也想提升產(chǎn)業(yè)洞察力、抓住科技紅利，歡迎加入科技特訓(xùn)營學(xué)習(xí)，和我一起，先人一步，領(lǐng)先一路！

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王煜全要聞評論，我們明天見。

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