導(dǎo)語：薩莉亞為什么能一直受到用戶的認(rèn)可？

王劍/作者 礪石商業(yè)評論/出品

2025年7月，日本平價西餐廳薩莉亞公布2025財年前三季度（2024年9月-2025年5月）財報顯示，凈利潤同比暴漲50%，達到77.84億日元。其中以中國市場為核心的亞洲分部貢獻了超過七成的營業(yè)利潤。

被稱為“預(yù)制菜之王”的薩莉亞不僅賺得盆滿缽滿，還收獲了中國網(wǎng)友“它不嫌我窮，我不嫌它預(yù)制”的贊譽。

并且，成立至今超過50年的薩莉亞提價的幅度一直都很小。

從1979年一份“瑪格麗特披薩”只賣380日元，如今依然只賣400日元（折合人民幣約22元），僅從購買力來看，甚至還降價了。

這么長時間，薩莉亞為什么能一直堅持低價路線？

要弄清其中奧妙，就得從薩莉亞這個平價西餐品牌創(chuàng)立說起。

1

極致性價比：通脹時代的“消費錨點”

1967年，25歲的正垣泰彥在日本千葉縣船橋市開了一家名為“薩莉亞”的意大利風(fēng)味小酒館。

彼時的他或許未曾想到，這個瀕臨破產(chǎn)的小店會在半個世紀(jì)后改寫全球平價西餐的格局。

開業(yè)初期的薩莉亞主打傳統(tǒng)現(xiàn)做西餐，由于定價偏高，鮮有客人光顧，甚至一度陷入經(jīng)營危機。

為了活下去，正垣泰彥只能嘗試降價促銷。

隨著價格一路從五折到三折，客流逐漸有了起色，可直到店內(nèi)的意大利面價格降至約150-200日元（約合當(dāng)時人民幣10元）時，店內(nèi)才真正迎來客流熱潮，前來品嘗的顧客絡(luò)繹不絕。

這段時間，雖然盈利有限，可客流的變化還是讓創(chuàng)始人正垣泰彥感慨，“便宜的價格才是王道。”

此時已經(jīng)是70年代初，日本餐飲行業(yè)受國際餐飲影響，正悄悄開啟標(biāo)準(zhǔn)化浪潮。

正垣泰彥在跟風(fēng)學(xué)習(xí)過程中，慢慢發(fā)現(xiàn)傳統(tǒng)現(xiàn)做模式的食材浪費、人力成本高、出品不穩(wěn)定等問題，一直是制約低價策略的最大障礙。

不僅如此，他還發(fā)現(xiàn)傳統(tǒng)現(xiàn)場制作模式，不僅人工成本占比高達30%，甚至不同廚師做出的同款菜品口味差異顯著。

于是，為了實現(xiàn)“低價且穩(wěn)定”的目標(biāo)，正垣泰彥開始學(xué)習(xí)快餐行業(yè)的工業(yè)化生產(chǎn)模式，嘗試將部分菜品的前期處理環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)移至中央廚房，門店僅進行簡單加熱和裝盤，建立了薩莉亞預(yù)制化模式的雛形。

雖然這一時期的薩莉亞尚未形成完整的預(yù)制菜體系，卻總結(jié)出一套行之有效的成本控制辦法。

比如在食材采購上，薩莉亞放棄了零散供應(yīng)商，轉(zhuǎn)而與大型農(nóng)場和加工廠直接合作，通過規(guī)?；少徑档统杀荆辉陂T店運營上，正垣泰彥提出“工時生產(chǎn)效率”指標(biāo)，要求員工每小時創(chuàng)造5000-6000日元利潤，甚至制定了“用抹布在桌上左右來回擦4遍”的標(biāo)準(zhǔn)流程。

這些看似嚴(yán)苛的規(guī)定，實則是通過流程標(biāo)準(zhǔn)化減少冗余動作，從根源上壓縮成本，也給后續(xù)薩莉亞預(yù)制菜模式的推行提供了底層邏輯支撐。

不過，在隨后“遍地是黃金”的日本經(jīng)濟泡沫年代，薩莉亞的平價策略并未贏得市場認(rèn)可，只是一些低收入階層果腹的首選。

直到上世紀(jì)90年代，日本經(jīng)濟進入“失落期”，消費者對價格敏感度大幅提升，薩莉亞終于迎來黃金發(fā)展期。

此時的薩莉亞已建立起初步的中央廚房體系，將焗飯、意大利面等核心菜品轉(zhuǎn)化為半成品，通過冷鏈配送至門店進行銷售。

值得一提的是，這時期的薩莉亞已展現(xiàn)出對“透明化廚房”的早期理解，為其后來化解預(yù)制菜爭議留下關(guān)鍵伏筆。

不同于當(dāng)時部分餐廳隱瞞半工業(yè)化生產(chǎn)的做法，薩莉亞一直主動在店內(nèi)明確標(biāo)注菜品制作流程，讓消費者了解到“部分餐飲環(huán)節(jié)由中央廚房完成”，毫不遮掩預(yù)制菜的背景。

在當(dāng)時，這種坦誠的態(tài)度雖未成為核心策略，卻已初步建立起消費者信任，為品牌發(fā)展帶來良好的口碑。

薩莉亞迅速擴大規(guī)模，門店數(shù)量迅速突破100家，為后續(xù)全球化擴張奠定了基礎(chǔ)。

2

透明化預(yù)制：用坦誠消解信任危機

2003年，薩莉亞悄悄進入中國市場，在上海黃浦區(qū)開出第一家門店。

初入中國時，薩莉亞其實面臨著雙重挑戰(zhàn)：

一方面，中國消費者對西餐認(rèn)知有限，普遍將其視為“高端消費”；另一方面，必勝客等品牌已占據(jù)中高端市場，客單價普遍在80元以上，薩莉亞若延續(xù)日本的低價策略，就不得不首先解決“低價與品質(zhì)認(rèn)知”的矛盾。

于是，開業(yè)初期的薩莉亞嘗試對標(biāo)必勝客定價，將意面定為18元，雖然價格已經(jīng)比必勝客低了三分之一，可并沒有得到中國食客的認(rèn)可。

面對經(jīng)營壓力，正垣泰彥親赴中國調(diào)研后發(fā)現(xiàn)，中國人判斷東西貴不貴，會拿常見的3-5元瓶裝飲料當(dāng)參考，而不是像日本人習(xí)慣用超市的100日元便當(dāng)（大約5元人民幣）。

這里得解釋下背景，2000年初的中國市場“瓶裝飲料”是覆蓋最廣、消費頻次最高的民生品類之一。

無論是街邊小賣部、超市貨架，還是便利店，3-5元的瓶裝飲料（如可樂、果汁、茶飲料）幾乎是所有消費者都能接觸到“標(biāo)準(zhǔn)化消費”——學(xué)生、上班族、家庭客群購買時無須猶豫，也成為大眾心中“日常小額消費”的默認(rèn)標(biāo)準(zhǔn)。

于是，薩莉亞再次降價——將意面直接降至9-12元，并配合8元無限續(xù)杯的飲料組合。

果然，這個價格調(diào)整之后迅速點燃市場，單店客流量幾乎翻了一番。

事實上，在當(dāng)時國內(nèi)普遍對預(yù)制菜還一無所知的情況下，薩莉亞已全面推廣了預(yù)制菜，并將其成本優(yōu)勢精準(zhǔn)轉(zhuǎn)化為消費福利。

隨著中國市場的業(yè)務(wù)不斷拓展，薩莉亞還在廣州建立了第一家中央廚房，以實現(xiàn)核心菜品的標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)。

不同于日本市場的半成品模式，中國市場的薩莉亞還進一步簡化門店操作，打造出“無明火、無菜刀、無清洗池”的“無水廚房”，單店廚房面積僅20平方米，不足行業(yè)平均水平的1/3。

這種極致簡化帶來的是成本上的巨大優(yōu)勢：企業(yè)的人力成本僅為同行的1/3，因為無須專業(yè)廚師，兼職員工占比超60%；后廚操作流程標(biāo)準(zhǔn)化，新人經(jīng)過100小時培訓(xùn)即可上崗，大幅降低了培訓(xùn)成本。

可以說，從供應(yīng)鏈到門店運營的全鏈條效率提升，薩莉亞讓低價策略具備了可持續(xù)性，成為其在中國市場立足的關(guān)鍵。

而在供應(yīng)鏈建設(shè)上，薩莉亞也延續(xù)了“全鏈條把控”的策略，將預(yù)制菜的成本優(yōu)勢發(fā)揮到極致。

比如為保證肉醬意面的核心口感，以及降低成本，薩莉亞直接與河南、山東的番茄種植基地合作，定制高酸度番茄品種，大幅降低了采購價；牛肉則從澳大利亞牧場直供，省去中間環(huán)節(jié)后，才使得14元的肉醬意面既能保證分量，又能實現(xiàn)盈利。

數(shù)據(jù)顯示，2009-2024年，盡管經(jīng)歷多輪通脹，薩莉亞的原材料成本占比僅從35.5%微升至35.55%，始終遠低于西餐行業(yè)45%-50%的平均水平。

通過這種“上游定制+中央預(yù)制+門店輕加工”的模式，薩莉亞建立起難以復(fù)制的成本壁壘，攔住了很多覬覦這個賽道的競爭對手。

此外，薩莉亞也開始有意識地傳遞“預(yù)制菜屬性”，以透明化消解潛在爭議。

諸如在菜單上，部分菜品都有標(biāo)注“冷凍半成品”字樣；門店宣傳語明確提及“9分鐘上齊15道菜”，間接告知消費者其高效出餐是源于預(yù)制模式。

雖然這時的中國預(yù)制菜行業(yè)尚處于萌芽期，消費者爭議較少，可薩莉亞的坦誠還是為品牌積累了早期信任，相當(dāng)于提前打了“預(yù)防針”。

更重要的是，薩莉亞還以自己平價卻優(yōu)質(zhì)的服務(wù)體驗證明，預(yù)制菜并非“品質(zhì)低下”的代名詞，只要能實現(xiàn)價格與價值的匹配，同樣可以獲得市場認(rèn)可。這種價值匹配的認(rèn)知構(gòu)建，也成為薩莉亞在日后抵御輿論風(fēng)險的重要基礎(chǔ)。

3

全鏈效率革命：“摳”出來的驚人效益

2013年后，中國餐飲市場迎來連鎖化浪潮，預(yù)制菜應(yīng)用日益廣泛，但伴隨而來的是爭議不斷的信任危機。

這一時期，國內(nèi)部分餐飲品牌為追求利潤，使用廉價預(yù)制菜卻偽裝成“現(xiàn)炒現(xiàn)做”，被曝光后很快就引發(fā)輿論譴責(zé)，讓品牌形象受損。

在此背景下，薩莉亞反而將預(yù)制菜從“成本工具”升級為“品牌符號”，從“被動告知”升級為“主動展示”，反而通過透明化戰(zhàn)略構(gòu)建起獨特的競爭護城河。

具體來說，薩莉亞通過信息公開的全面化，將店內(nèi)菜單統(tǒng)一標(biāo)注“中央廚房制作”“冷凍半成品”等字樣，甚至在官網(wǎng)公開其中央廚房的運作流程和冷鏈溯源體系，讓消費者清晰地了解從農(nóng)場到餐桌的全過程。

其次是場景展示更為直觀，消費者通過透明后廚設(shè)計，能直接看到店內(nèi)員工從冷凍庫取半成品、掃碼加熱、裝盤的完整流程，徹底消除了“被欺騙”的顧慮。

當(dāng)其他品牌還在為預(yù)制菜遮遮掩掩時，薩莉亞索性“打明牌”的策略，非但沒有影響其銷量，反而更成為其“加分項”。

在中國市場，這種來自消費者的信任也直接轉(zhuǎn)化為實實在在的經(jīng)營業(yè)績。

2013-2020年間，中國區(qū)營收年均增長率2013年約16%，2020年達22%；隨著規(guī)模效應(yīng)顯現(xiàn)，凈利潤率也從不足10%逐步提升至2020年的13%，超過餐飲行業(yè)5%-10%平均水平。

憑借坦承且優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，使得薩莉亞的低價策略不僅更具說服力，也逐漸形成了“透明贏得信任，低價鞏固市場”的正向循環(huán)。

另一方面，薩莉亞能始終保持低價，真正的奧秘在于其精細化的成本控制。

不過，薩莉亞的成本控制絕非傳統(tǒng)意義上的“偷工減料”，而是貫穿全鏈條的“效率優(yōu)化革命”。

為了盡可能降低租金，薩莉亞的門店通常會選商場角落或地下室，使得店鋪租金占比僅13%，遠低于行業(yè)25%的平均水平。

而在供應(yīng)鏈端，通過“直采定制+中央預(yù)制”實現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)，原材料成本占比始終低于行業(yè)均值，薩莉亞還巧妙地將食材通用率提升至75%，如將番茄同時用于意面、披薩和湯品，大幅降低了庫存成本和浪費率。

不過，薩莉亞最核心的成本控制，還是其以“工時生產(chǎn)效率”為核心指標(biāo)的經(jīng)營宗旨。

網(wǎng)絡(luò)公開資料顯示，薩莉亞在某檔采訪中透露，企業(yè)經(jīng)過精細測算，量化出員工每一秒的時間價值為“1秒=0.22日元”，節(jié)省下的每一秒都能直接轉(zhuǎn)化為利潤。

為此，薩莉亞成立了工作科學(xué)化部門，研究如何排除一切廢動作，將省下來的每一秒，都直接變成看得見的利潤。

以沙拉醬為例——市面產(chǎn)品需先搖晃3秒再倒，薩莉亞卻專門定制了免搖包裝，打開就能倒出，直接把3秒省掉。

這意味著，如果上一盤沙拉需要花3秒搖晃沙拉醬，那上100道沙拉，就需要用時300秒鐘，合計5分鐘。在薩莉亞看來，節(jié)省下來的時間可以被用于完成其他服務(wù)，提升整體效率。

從進入中國市場開始，薩莉亞就通過“嚴(yán)絲合縫”的小時工排班、以及“兼職為主+精準(zhǔn)排班”的模式為核心考核指標(biāo)，要求員工每小時創(chuàng)造相應(yīng)的利潤，避免任何工時浪費。

正是通過這種全維度的成本管控，薩莉亞才能在保持低價的同時實現(xiàn)利潤穩(wěn)定增長。

還有一點不得不提，就是薩莉亞的預(yù)制菜模式與高度匹配的消費需求。

通過分析全球1500家門店的銷售數(shù)據(jù)，薩莉亞發(fā)現(xiàn)中國消費者的核心需求集中在三類場景：學(xué)生黨追求“低價飽腹”，上班族需要“快速便捷”，家庭客群看重“品質(zhì)穩(wěn)定”。

為此，薩莉亞針對性地優(yōu)化預(yù)制菜品：為學(xué)生黨保留14元意面、8元暢飲等經(jīng)典組合；為上班族推出“紅酒+焗飯”的30元小資套餐；為家庭客群設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)化的披薩、蝸牛等菜品，減少點餐糾結(jié)。

這種“預(yù)制菜特性+場景需求”的適配，讓消費者忽略了“是否現(xiàn)做”，轉(zhuǎn)而關(guān)注“是否滿足需求”，從而實現(xiàn)了產(chǎn)品與市場需求的深度綁定。

極致效率讓薩莉亞守住了低價，而對“確定性”的堅守與情感共鳴，則讓品牌在消費波動期站穩(wěn)了腳跟。

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穩(wěn)健的經(jīng)營模式：用確定性和情感共鳴穿越周期

2021年后，由于疫情反復(fù)導(dǎo)致線下門店經(jīng)營困難，食材價格上漲擠壓利潤空間，中國餐飲市場遭遇多重挑戰(zhàn)。

甚至，之前少有人提及的預(yù)制菜，也因“科技與狠活”等話題達到頂峰。

但薩莉亞卻在這一時期實現(xiàn)爆發(fā)式增長。此前在2024財年，其凈利潤已錄得58%的高增長，而中國業(yè)務(wù)的營業(yè)利潤更是同比大增38%，標(biāo)志著預(yù)制菜已徹底成為其最強勁的盈利引擎。

薩莉亞這一階段的成功，源于其模式與經(jīng)濟周期下消費心理轉(zhuǎn)變的精準(zhǔn)契合。

在日本，薩利亞的價格定位是：只需1000日元（約人民幣48元）就可以享用一桌子的意大利美食。

而在中國，薩莉亞的目標(biāo)是希望每個中國家庭都能在百元內(nèi)，就可以品味到價廉物美的西式餐飲。

因此，2024年以來，為迎合中國市場需求，薩莉亞的預(yù)制菜體系迎來全面升級，進一步強化成本優(yōu)勢。

比如，為應(yīng)對食材價格上漲，薩莉亞投資了約3000萬美元在廣州建設(shè)新工廠（預(yù)計2026年1月投產(chǎn)），借此實現(xiàn)核心菜品100%本地化預(yù)制，從而進一步降低運輸成本和關(guān)稅支出。

同時，薩莉亞也在悄悄優(yōu)化預(yù)制菜的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，淘汰了部分口感受影響的品類，重點推廣油炸類、焗烤類等標(biāo)準(zhǔn)化優(yōu)勢明顯的菜品。

數(shù)據(jù)顯示，由于價格和口味優(yōu)勢，薩莉亞的炸蝦、雞翅等預(yù)制菜品的復(fù)購率達45%，遠高于行業(yè)平均水平。

如果再深究薩莉亞凈利暴漲的核心原因，也是迎合了當(dāng)代年輕人面臨工作壓力和生活不確定性，對“確定性”的迫切需求。

由于采取直營模式，無論消費者走進哪家門店，6元的冰激凌、8元的烤韭菜、9元的蘑菇湯、15元的意面、20元的披薩……都是熟悉的味道，統(tǒng)一的價格。

這種平價體驗不僅讓年輕人滿足口腹之欲，也絲毫不必在價格面前感到壓力。

正如網(wǎng)友所言：“去薩莉亞吃飯，不是炫耀美食，而是通脹浪潮中依然能實現(xiàn)西餐自由”。

某種角度來說，這種“低價+尊嚴(yán)”的消費體驗，恰恰精準(zhǔn)擊中了經(jīng)濟下行背景中消費者的需求痛點。

更值得關(guān)注的是，薩莉亞的成功，還在于打破了人們印象中西餐的“階級感”，將餐飲消費升華為了情感體驗。

傳統(tǒng)西餐門店常以“高端裝修”“高價定位”營造距離感，讓普通消費者望而卻步?？伤_莉亞的門店裝修雖保留西餐風(fēng)格，卻沒有設(shè)置消費門檻，無論是月薪3000的打工人，還是帶著孩子的家庭，都能輕松走進門店。

社交平臺上，有很多網(wǎng)友分享過與薩莉亞相關(guān)的故事：有人提到“學(xué)生時代和同學(xué)湊錢吃薩莉亞，是周末最開心的事”；有人感慨“現(xiàn)在帶孩子來吃，發(fā)現(xiàn)自己小時候愛吃的蝸牛，孩子也很喜歡”。

這種跨越年齡、場景的情感聯(lián)結(jié)，讓薩莉亞從“餐廳”升級為了“情感符號”，進一步加深了消費者的認(rèn)同感，帶來強大的品牌黏性。

因此，薩莉亞靠預(yù)制菜實現(xiàn)凈利暴漲卻無人責(zé)罵的現(xiàn)象，實際就是一場“誠信對賭”的勝利，其成功是成本效率、透明經(jīng)營、需求適配與情感聯(lián)結(jié)共同作用的結(jié)果。

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挑戰(zhàn)與啟示：薩莉亞模式的邊界與未來

甚至，當(dāng)市場上關(guān)于預(yù)制菜的爭議不斷時，薩莉亞不僅沒有退縮，反而推出“預(yù)制菜零售”業(yè)務(wù)，將炸蝦、蝸牛等經(jīng)典預(yù)制菜品作為商品出售，讓消費者在家中就能還原餐廳味道。

這種做法看似“自曝其短”，實則強化了消費者對其預(yù)制模式的認(rèn)知和接受度，不僅進一步鞏固了信任基礎(chǔ)，也為品牌擴張打下基礎(chǔ)。

截至目前，薩莉亞已在中國大陸擁有約500家門店，其中在廣東擁有222家門店，數(shù)量僅次于日本，并制定了將中國門店規(guī)模擴大至1000家的長期目標(biāo)。

不難看出，薩莉亞的成功并非偶然，而是其在成本控制、透明經(jīng)營、需求適配三大維度持續(xù)深耕的必然結(jié)果。

當(dāng)行業(yè)都在產(chǎn)品口味、營銷手段上內(nèi)卷時，薩莉亞選擇在運營效率上做到極致。它犧牲了菜品的靈活性和頂級美味，卻換來了無與倫比的成本控制和規(guī)?；芰Α６@種將內(nèi)部效率轉(zhuǎn)化為外部優(yōu)勢的能力，不僅為餐飲行業(yè)提供了預(yù)制菜標(biāo)準(zhǔn)化的“正確打開方式”，也給中國餐飲帶來啟發(fā)。

畢竟，在餐飲內(nèi)卷的存量競爭中，真正的盈利密碼從來不是“賺得多”，而是“少浪費”。當(dāng)每一分成本都被用到極致，利潤自然會水到渠成。

而在信息日益透明的時代，“坦誠”也能轉(zhuǎn)化為企業(yè)的核心競爭力。

通過“菜單標(biāo)注、透明后廚、流程公開、零售賦能”四步走策略，不僅化解了預(yù)制菜爭議，更建立了深厚的消費者信任。

正如行業(yè)專家所言：“薩莉亞的最大資產(chǎn)不是預(yù)制菜技術(shù)，而是消費者的信任賬戶”。

值得指出的是，盡管薩莉亞憑借預(yù)制菜模式實現(xiàn)利潤暴漲，但未來在中國市場依然面臨諸多挑戰(zhàn)。

首當(dāng)其沖的便是薩莉亞核心成本優(yōu)勢正被削弱，由于國內(nèi)商業(yè)地產(chǎn)租金目前正在調(diào)整，如果所在購物中心上調(diào)扣點，其租金占比可能從當(dāng)前的13%升至15%左右，可能會侵蝕掉部分利潤。

其次，由于薩莉亞主要經(jīng)營堂食，外賣業(yè)務(wù)占比僅6%，遠低于行業(yè)28%的平均水平，難以契合年輕客群“外賣化”需求趨勢，對其長期依賴堂食高翻臺率的運營邏輯構(gòu)成了不小沖擊。

此外，隨著米村拌飯、必勝客Wow店等中外品牌紛紛入局，其主打的30-40元價格帶已變得異常擁擠，昔日的“品類紅利”也面臨不小的挑戰(zhàn)。

與此同時，國內(nèi)消費者對健康飲食的關(guān)注度越來越高，對比行業(yè)同類品牌的健康化嘗試，薩莉亞高調(diào)宣傳的預(yù)制菜模式也不斷面臨著高鹽、高脂等質(zhì)疑。

因此，薩莉亞下一步是如何把“成本優(yōu)勢”升級為“健康效率”，否則再雄厚的信任賬戶也會被透支。

但不管怎么說，瑕不掩瑜。

在餐飲行業(yè)從“效率戰(zhàn)”轉(zhuǎn)向“誠信戰(zhàn)”的今天，薩莉亞用半個多世紀(jì)的堅守說明：預(yù)制菜不是洪水猛獸，只要價格對得起錢包，坦誠對得起智商，效率對得起時間，消費者就會排隊買單，替你說出那句“我不嫌它預(yù)制”。

而這，或許就是薩莉亞帶給同行最珍貴的啟示。

外文參考：

1、Saizeriya Co., Ltd. (2024).Consolidated financial results for the fiscal year ended May 2024[PDF].Saizeriya Investor Relations. https://www.saizeriya.co.jp/eng/ir/

2、Teikoku Databank, Ltd.(2023). Japan family restaurant industry analysis report 2023. Tokyo: TeikokuDatabank.

3、Tanaka, H. (2020). Supplychain management and central kitchen model in the food service industry:Lessons from Saizeriya. Japanese Management Studies, 15(2), 88-105.

中文參考：

1、紅餐網(wǎng)：不再“洋氣”的西式快餐，還能抓住國人的心嗎？

2、紅餐網(wǎng)：人均消費僅30多，卻年入100億元，薩莉亞意式餐廳憑啥？

3、槽值：“預(yù)制菜之王”薩莉亞，怎么就沒人罵？

4、華人研究室：全是預(yù)制菜的“窮鬼”西餐廳，為什么沒人罵？

5、新食材：“什么都沒有”的薩莉亞，憑啥凈利暴漲50%，大賺77億日元？