本文是《即時零售傳》第170集

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10月1日，奧樂齊中國前CEO在領(lǐng)英發(fā)文，宣布陳佳擔(dān)任奧樂齊中國CEO。

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  （本文信息和截圖來自自媒體FoodTalks食品資訊）

陳佳在2023年擔(dān)任奧樂齊中國董事總經(jīng)理，負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)運營。在2020年到2022年，陳佳在沃爾瑪任職首席采購官，再之前，負(fù)責(zé)麥德龍中國采購業(yè)務(wù)，在供應(yīng)鏈和自有商品建設(shè)方面有豐富經(jīng)驗。

奧樂齊的即時零售業(yè)務(wù)占比超30%，是店倉一體化最成功的零售企業(yè)之一，老張研究過奧樂齊為什么能把即時零售業(yè)務(wù)做起來。

老張認(rèn)為奧樂齊本地化做得很好，奧樂齊的母公司是德國ALDI，但是中國奧樂齊與德國ALDI模式完全不同，老張認(rèn)為，如果中國奧樂齊嚴(yán)格學(xué)習(xí)德國ALDI，那么大概率早死了。

奧樂齊的本地化創(chuàng)新是其在中國成功，是能做好即時零售的重要原因，這點有些類似山姆， 為什么這么說，本文分析核心秘密。

德國ALDI是全球最成功的零售企業(yè)之一，在2024年“全球零售50強”中，奧樂齊排名第四，年營收1454億美金，前三名是沃爾瑪、亞馬遜、施瓦茨集團。

德國ALDI不僅僅銷售規(guī)模全球領(lǐng)先，還是“硬折扣”之王，被認(rèn)為是“自有品牌鼻祖”，自有商品達到90%占比。

零售業(yè)有一本經(jīng)典書籍《只放一只羊》就是介紹了德國 ALDI的商業(yè)模式，如果用一個字形容德國 ALDI的經(jīng)營哲學(xué)，那么就是“摳”，極致節(jié)省降低成本，降低售價。

如果對比過德國 ALDI和中國奧樂齊，你會發(fā)現(xiàn)它們完全不同，具體而言有以下幾點不同：

在選址方面：德國 ALDI選址在低租金的社區(qū)，主要為低收入人群服務(wù)，而奧樂齊很多門店選址在購物中心，租金不低，老張聽行內(nèi)人士提過，某個奧樂齊門店單月租金超20萬元。

在門店形象方面：德國 ALDI門店裝修很簡單，直接用紙箱陳列，而去過中國奧樂齊的顧客會感覺奧樂齊像精品超市，裝修和陳列水平不低。

在員工方面：德國 ALDI是極致減少員工數(shù)量，一個門店只有4-6個員工，每個員工都是多面手，沒有專職收銀員。而中國奧樂齊的員工明顯更多，而且還專門設(shè)置了用戶體驗專家崗位。

在營銷方面：德國 ALDI基本不做營銷，它們認(rèn)為廣告會增加成本，而中國奧樂齊甚至?xí)诘罔F站做大量營銷廣告，廣告還嘲諷某倉儲超市的包裝太大。

德國 ALDI這么成功的公司，在中國有這么大的改變，這對國際化企業(yè)而言很不容易，為什么會有這些改變了？

老張推測，必宜德在中國的困境是奧樂齊沒有照搬德國 ALDI模式的原因之一。

必宜德模式和德國 ALDI很像，2017年在上海成立，在上海開了多家門店，到2023年12月22日，必宜德宣布停業(yè)，關(guān)閉上海所有門店，照搬德國 ALDI模式到中國的嘗試沒有成功。

必宜德的創(chuàng)始人 Philipp Spangenberg在德國 ALDI擔(dān)任過高管，之前在土耳其創(chuàng)立過一個類似德國 ALDI的項目，這個項目后來被德國 ALDI收購，2016年來上海創(chuàng)建了必宜德，想復(fù)制之前的路徑。

為什么在全球大殺四方的德國 ALDI模式在中國沒有走通，老張認(rèn)為主要是環(huán)境不同，具體有以下幾點：

德國 ALDI成功的關(guān)鍵是低價，但是在中國，低價很難低過拼多多，中國制造業(yè)發(fā)達，有大量個體小廠，他們的資質(zhì)不完全合規(guī)，不能通過德國 ALDI的審核，但是他們的產(chǎn)品的售價很低，德國 ALDI很難簡單拼價格。

既然不能簡單拼價格，那么就要做到相對低價，用更高的定位凸顯性價比，所以需要好的位置，好的裝修，好的服務(wù)。

德國 ALDI用極致人力節(jié)省人力成本，但是中國人力成本比德國低很多，節(jié)省人力成本，不如增加人力，給消費者更好的購物體驗。

中國的消費者和德國消費者也不同，中國消費者更在意門店形象，更容易被營銷廣告影響，互聯(lián)網(wǎng)傳播力也更強，中國消費者會認(rèn)為精致門店的商品質(zhì)量更好，太LOW門店商品質(zhì)量不好。

總之，老張認(rèn)為，奧樂齊是體系化研究了中國，研究了中國的消費者，重構(gòu)了門店，所以奧樂齊和德國 ALDI完全不同。

在中國，這不是獨特的現(xiàn)象，還有山姆也是本地化后，業(yè)績突飛猛進。

山姆1996年進入中國，到2016年經(jīng)歷了20年，一共才15家門店，發(fā)展很慢，據(jù)傳當(dāng)年沃爾瑪?shù)膯T工不愿意去山姆。

到2024年，山姆中國銷售額達到1005億元，其中有8家門店年銷售額突破36.7億元，等于單店平均每天一千萬元銷售額，業(yè)績十分恐怖。

山姆是會員倉儲超市，但是在中國的模式已經(jīng)和好市多不同，具體而言有3點：

毛利率方面，倉儲會員店的標(biāo)準(zhǔn)模型應(yīng)該是低毛利率，售價應(yīng)該較低，但是不少零售同行認(rèn)為，山姆超市的毛利率并不低，有的商品售價比較高。

營銷方面，據(jù)傳山姆建立了一套互聯(lián)網(wǎng)種草營銷體系，特別是在小紅書的營銷，有專門的新奇特商品配合，有組織引導(dǎo)激勵驅(qū)動。

模式方面，山姆建立了大量的前置倉，一個門店搭配5-12個前置倉，線上銷售占比已經(jīng)過半，不僅對山姆業(yè)績有巨大貢獻，還降低了會員購物門檻，提升了會員復(fù)購率和續(xù)卡率。

總之，老張認(rèn)為，奧樂齊和山姆都是外資零售企業(yè)本地化優(yōu)秀標(biāo)桿，不僅是外資應(yīng)該學(xué)習(xí)，本土零售企業(yè)也應(yīng)該學(xué)習(xí)。

學(xué)習(xí)奧樂齊和山姆，不是直接學(xué)習(xí)他們的模式，而是他們模式背后的邏輯，分析他們模型哪些元素對應(yīng)什么環(huán)境基礎(chǔ)，能否用這些環(huán)境基礎(chǔ)構(gòu)建出更好的商業(yè)模式。

老張之前提出過一個新模式，是基于山姆模式迭代構(gòu)想，胡思亂想，拋磚引玉，有興趣者可閱讀此。

總結(jié)

本文介紹了奧樂齊中國CEO換人，并且分析了奧樂齊本土化創(chuàng)新邏輯。

順便提一下，德國 ALDI模式在中國未必不可行，重慶的“條碼”零售店類似德國 ALDI，發(fā)展不錯。

本文是《即時零售傳》第170集，未來無人配送和智能倉結(jié)合即時零售，能把履單成本從7-15元降低到1-3元，即時零售現(xiàn)在還處于初級階段，未來很精彩。

老張專注即時零售，大量輸入輸出即時零售信息觀點，希望更準(zhǔn)確預(yù)估即時零售未來路徑，歡迎深度了解，共同進步。

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