文：潘嫻

14年前創(chuàng)業(yè)那天，32歲的崔建維給了自己一個小小的儀式感——對外改名成“漸為”，寓意“漸漸有所作為”。

如今，由他創(chuàng)立的冰淇淋連鎖“野人先生”嶄露頭角，甚至在最近常被與哈根達斯比較，一度還傳出計劃赴港IPO。雖然崔漸為否認了這個說法，但他確實有為野人先生描繪一張可以分享的藍圖：成為冰淇淋界的星巴克。

崔漸為（建維）

語速不緊不慢、帶山西口音的崔漸為，和星巴克創(chuàng)始人霍華德經歷有些相似：自小家境清寒、辭掉高薪工作創(chuàng)業(yè)。他也想像霍華德那樣，把“標準化+連鎖化”的咖啡擴張路徑復制到gelato（意大利手工冰淇淋）這一品類上，讓一門常見于意大利小店的生意長出規(guī)�；放�。

近日，崔漸為與小食代進行了一次單獨交流。我們來一起聽聽，在“雪糕刺客”被冷落的當下，這個客單價近30元的品牌是如何被打造出來的，如今身處何方，以及將要如何“逆勢而行”？

創(chuàng)業(yè)

野人先生于2011年在北京開出首店，目前按門店數(shù)計算已躋身中國冰淇淋連鎖前三。根據(jù)窄門餐眼數(shù)據(jù)，排在它前面的還有DQ、主打現(xiàn)烤華夫冰淇淋的本土品牌波比艾斯。

現(xiàn)時，野人先生主打現(xiàn)制意式冰淇淋gelato，在店內用機器將新鮮水果、牛奶等原料制成冰淇淋，4小時限時供應以確�？诟�。為凸顯新鮮概念，該品牌采取了“當天現(xiàn)做，分時售賣”、“每天晚上9點后買一送一清庫存”的模式。

作為冰淇淋的兩大派別，意式與美式產品的差別在于原料、空氣含量、口感等。其中，意式gelato主要用牛奶而非奶油，配合水果、堅果等食材，脂肪含量相對低，口味更清爽；美式冰淇淋含奶油比例較高，脂肪含量相對高，因此口味更濃郁、奶香更重。由于攪拌速度慢，gelato空氣含量較低，口感更緊實細膩，但長時間冷凍可能導致質地變硬。

前幾年，gelato因脂肪含量相對低、天然食材、現(xiàn)制現(xiàn)售、高顏值等賣點被捧為“網(wǎng)紅”冰淇淋，客單價普遍在30～50元。公開資料顯示，gelato產品毛利率相當可觀，大致在60%～70%之間，顯著高于包裝冰淇淋的水平。以國內最大包裝冰淇淋企業(yè)伊利為例，其2025上半年的冷飲業(yè)務毛利率約為40%。

野人先生的誕生，要比gelato在中國走紅早許多。

2011年，崔漸為在北京一所高校內開出首店，最早名為“鮮果會”，主打鮮果冰淇淋，2015年開出第一家真正的gelato店“野人牧坊”，去年品牌升級時改名為更順口易記的“野人先生”。

創(chuàng)辦野人先生前，崔漸為已是職場精英。他曾就讀北京大學光華管理學院MBA，后加入一家意大利主權基金工作。

期間，崔漸為結識了gelato師傅安吉羅·貝爾杰拉諾，由此與gelato結緣。后來，他辭掉光鮮亮麗的高薪工作，投入所有積蓄開了第一家冰淇淋店，起早貪黑一手包辦。面對巨大轉變，農村出身的崔漸為稱自己當時“不用做任何思想建設，也完全不存在心理落差”。

“我小時候比現(xiàn)在苦多了，現(xiàn)在都算享福了，家里的價值觀也是吃苦在先�！彼f。

崔漸為（建維）

崔漸為還透露，在首店剛開業(yè)缺人手時，自己正在休產假的太太也到店里幫忙打理，但兩人一開始就明確了不把“野人先生”做成夫妻老婆店。

“創(chuàng)業(yè)模式沒有什么對錯之分，但我想做長遠事業(yè)，需要很多伙伴參與。夫妻檔容易讓人覺得是家族生意，而不是團隊事業(yè)�！贝逎u為說。

為此，他在創(chuàng)業(yè)早期便引入了聯(lián)合創(chuàng)始人，組成如今的“互補鐵三角”。

其中，崔漸為負責品牌塑造、產品研發(fā)與創(chuàng)新、工藝傳承。余學清是公司CEO，抓供應鏈、運營及日常管理，他是崔漸為的MBA同學，曾在500強企業(yè)擔任管理崗位。姜博負責財務、法務、加盟體系相關工作，他與崔漸為在人大商學院的一個投資課程上相識，據(jù)稱也是三人中唯一的“E人”。

師傅

創(chuàng)立后的多年里，野人先生門店都一直集中在北京，2023年才陸續(xù)進入多個城市，加快開店。而在提速前兩年，崔漸為在內部明確提出了要做“冰淇淋界星巴克”，夯實中高端品牌定位。

根據(jù)窄門餐眼數(shù)據(jù)，在店數(shù)排名前十的冰淇淋連鎖中，野人先生以28.13元位居客單價第三，僅低于哈根達斯（56.45元）與Godiva（52.37元），稍高于門店最多的DQ（23.5元）。

“我創(chuàng)業(yè)的每一刻都在學習、對標、參照星巴克的發(fā)展歷程。在創(chuàng)業(yè)十周年的內部演講中，我的標題是：我們的事業(yè)和擴展方式——冰淇淋界的星巴克。”崔漸為告訴小食代，“我們思考冰淇淋時，也會非常高層次地去參照咖啡的發(fā)展歷程�！�

在他看來，gelato與咖啡都代表對美好生活方式的追求。就像星巴克在美國把咖啡從速溶拉進現(xiàn)磨時代，gelato也有望在意大利之外享受到一場品類消費升級的紅利，從中生長出大型連鎖品牌。

“咖啡消費升級和文化普及，貢獻最大的肯定是星巴克。雖然這個品牌的根在意大利，但讓咖啡形成更大影響力的是霍華德（注：霍華德創(chuàng)業(yè)靈感來自意大利咖啡館）�！贝逎u為說，“gelato和咖啡在意大利一樣很分散，意大利有4萬多家gelato店，卻很少有連鎖，幾乎都是單店�！�

一個讓崔漸為向咖啡“看齊”更微妙的聯(lián)系來自他師傅。

他告訴小食代，自己師傅不僅在gelato領域積累頗深，也是最早在美國西雅圖推廣意式咖啡的一批人�！八⒄Z說得很好，在意大利、美國生活了很多年，也創(chuàng)辦了自己的咖啡品牌，后來賣給了星巴克，這些都是上世紀八九十年代的事情了”。

不過，野人先生能否復制咖啡成長路徑還要打個問號。

首先，gelato和咖啡的消費需求存在本質區(qū)別。前者是享樂驅動，場景偏向休閑、社交等，且天然存在淡旺季波動；后者如今已發(fā)展成剛需驅動，覆蓋清晨提神、辦公等更日常的場景，消費頻率較高，受季節(jié)影響相對小。

其次，中國gelato行業(yè)雖然尚在起步階段，但活躍著不少品牌及小店，也面臨相鄰品類的品牌競爭，包括哈根達斯、DQ等。普通消費者也許很難嘗出gelato與其他冰淇淋的差別，更多基于口味偏好選擇，且gelato爆款口味能被復制。比如，野人先生率先推出的開心果、五常大米口味就被同行跟進了。

對此，崔漸為卻認為：野人先生的路或許要比星巴克走得更輕松一點。

“星巴克在一片荒漠開創(chuàng)了它的事業(yè)，而我們已經擁有一片相對成熟的消費土壤，更早到來的哈根達斯和DQ完成了冰淇淋店的市場教育。另一方面，冰淇淋和咖啡的遷移方向類似，咖啡從貨架上的速溶到現(xiàn)磨，冰淇淋是從冰柜里工業(yè)化產品到現(xiàn)制�！彼袛�，gelato會像現(xiàn)磨咖啡一樣，在中國經歷“從量變到質變”的過程，連鎖化率提升，高、中、低端均有主導品牌，也不妨礙主理人門店生存。

“如果不是星巴克來中國深耕了20多年，推廣咖啡文化，就不會有今天的瑞幸�！贝逎u為指出，“為什么我們一開始把自己定位中高端品牌，這也是基于對其他行業(yè)的洞察和思考�！�

自述是“現(xiàn)實的浪漫主義者”的他認為，創(chuàng)業(yè)者需具備遠見和想象力，才能將當下不存在或并不成熟的消費習慣推廣開來，“如果不是懷抱著對未來的美好想象，創(chuàng)業(yè)者也很難走下去”。

千店

與此同時，崔漸為也展現(xiàn)出了腳踏實地的一面。以開店為例，他形容野人先生“一直都在踩著剎車”，“如果我不踩剎車，門店數(shù)量要遠遠高于現(xiàn)在的水平”。

今年9月底，野人先生預計已開門店將超1000家。而在一則近期發(fā)布在河北衡水中學視頻號的內容中，以校友身份出鏡的野人先生聯(lián)創(chuàng)姜博透露，店數(shù)在2025年預計可達1500家。

從1到1500，野人先生走了14年。盡管這一速度比不少茶飲咖啡連鎖慢許多，但已在不斷突破自身極限。崔漸為表示，該品牌今年年初門店數(shù)400家。也就是說，如果開店順利，野人先生今年將新增1100家門店，幾乎是“一年再造三個野人先生”。

提速的關鍵在于采用加盟模式。崔漸為說，野人先生去年開放加盟，原因是單店模型已具備競爭力，且市場出現(xiàn)大批專業(yè)的餐飲加盟商。目前，該品牌主要面向職業(yè)加盟商。

“我們不太在乎一個加盟商有沒有錢，更在意他/她有沒有能力去運營好一家店，有沒有一個扎實的團隊，專業(yè)度是否足夠�！彼f，野人先生對新加盟商設置了三個月考察期，通過后加盟商才能進一步開店。未達標者將得到品牌團隊的更強支持，直至打磨好存量門店。

“我們加盟商普遍都開了5~10家門店，最多的一位開了近50家。”崔漸為稱，就門店投資回報與時間長度而言，野人先生“還是比較有優(yōu)勢的”。

依靠資源豐富的職業(yè)加盟商，這家冰淇淋“新貴”得以迅速鋪開。以廣州為例，該品牌今年6月開出首店，不到四個月店數(shù)已超30家，且大眾點評顯示有多家門店待開業(yè)。公開報道顯示，野人先生的加盟店比例超過80%。

目前，野人先生聚焦三個區(qū)域，包括華東、華南、大本營北京。其中，華東擴張速度最快，一年在上海開了150家門店。北京現(xiàn)時店數(shù)也接近150家。

有趣的是，在品牌將“解鎖”千店之際，崔漸為決定此后不再公布門店數(shù)。

“就是回歸本質，不希望大家過多關注門店規(guī)模，這也不是我們的KPI。”他告訴小食代，營運水平才是野人先生核心KPI，除了食品安全、品控、服務等標準，也會關注同店銷售增長，而非單純的銷售額，“比如這個月大家普遍增長10%，你的店反而下降了5%，我們就會特別關注你有什么問題”。

不過，當餐飲消費的“性價比風”越刮越猛，近30元的野人先生勢頭能否持續(xù)仍待觀察。在社交平臺上，不少消費者都認為該品牌較貴，“原價我就不會買，買一送一的話還可以試試”、“口味濃郁上頭，入口即化，就是量少，偏貴”。

同時，野人先生也無法繞開同行擴張的競爭。包括DQ、波比艾斯、羅曼林在內的品牌都進入了高速開店階段，陷入出售傳言的哈根達斯門店若找到新買家，也許會得到更強發(fā)展加持。

此外，身為“加盟模式新手”的野人先生也需維護好出品品質與品牌形象。崔漸為告訴小食代，他在巡店時能找到很多問題，“有時候非常生氣”，會軟硬兼施地向團隊灌輸品牌原則。

“有些坎可能很多品牌也碰到過，未來（在野人先生）還會重復上演。作為創(chuàng)業(yè)者，我不會預測這些東西的發(fā)生，兵來將擋，水來土掩，是我做得不好就解決，也接受很多誤解�！彼f。

展望未來，崔漸為表示，野人先生將在產品力、供應鏈、組織力三方面努力建立護城河。隨著規(guī)模擴大帶來成本優(yōu)勢，產品價格“一定有再往下探的可能性”。

對了，至于是否接受投資，他給出的回答是“不排斥、不拒絕、不主動”。