小黃象創(chuàng)始人兼 CEO 王毅身上有兩種鮮明的「肌肉記憶」。一種來自他在食品行業(yè)連續(xù)創(chuàng)業(yè)十幾年的摸爬滾打，另一種來自在華科讀書時帶領首屆 CUBA 男籃打進全國四強。這兩種記憶，塑造了小黃象和他自己。

五年前，王毅創(chuàng)立了小黃象，用一份 PPT 獲得了真格的天使輪投資。他給真格基金合伙人劉元講的故事很簡單：一個父親，想為自己的孩子做一頓健康早餐。

從一款麥片起步，到一年賣出超過一億張手抓餅，小黃象按下了加速鍵。自 2021 年產(chǎn)品上線以來，小黃象的年均增速保持在 200%-300%，今年 GMV 目標破十億。

持續(xù)增長背后的小黃象是一支有「運動員基因」的團隊。在小黃象，健身打卡是日常，老板自己忘了也得照規(guī)交罰款。王毅總說，「創(chuàng)業(yè)最后拼的是身體」，那些路上的起伏，在他看來不過是「生死之外的擦傷」。每每躊躇或困頓，他就去打一場球、流一身汗，很多難題也就這么過去了。

6 月 1 日，小黃象成立五周年。我們邀請王毅、劉元坐在一起，聊聊這家公司過去的五年，也聊聊它的下一個五年。

從吃苦到吃好，一個爸爸對成長的再理解

劉元：咱們第一次見面是 2020 年 10 月底，轉(zhuǎn)眼快五年了。很多聽眾可能是第一次見到你，要不要先簡單介紹一下你自己，還有小黃象？

王毅：大家好，我是小黃象的創(chuàng)始人兼 CEO 王毅。上大學時我是職業(yè)籃球運動員，打過 CUBA 和大運會，也拿過全國冠軍。

籃球訓練讓我意識到，身體好是吃出來的。人是在一次次破壞和修復中成長的，這跟創(chuàng)業(yè)一樣，不斷受挫、不斷復盤、不斷長進，而營養(yǎng)一切的根基。

現(xiàn)在中國家庭節(jié)奏越來越快，年輕父母早上要照顧自己，也要顧孩子，還得準備一頓能支撐孩子四個小時學習的早餐，要好吃、要營養(yǎng)、還得快。小黃象就是為了解決這個痛點應運而生。記得當時我們剛打了個樣品，拿著 PPT 跑去找你，真格就成為了我們的天使領投人，真的很感謝。

劉元：你本科念的是經(jīng)濟學，到后來進入食品行業(yè)、找到使命感，這中間的路其實挺曲折的。

王毅：我們那個年代的運動員訓練講究「三從一大」，要從高、從強、從嚴。吃得苦中苦，方為人上人。我小時候覺得自己能吃苦，后來發(fā)現(xiàn)中國人都挺能吃苦，但吃苦不一定就出成績。

劉元：沒有規(guī)?；蜎]有十倍 scale，對吧？吃了十倍的苦，不一定換來十倍的好。

王毅：是的，后來才明白，訓練后的恢復比訓練本身更重要。但等我意識到這一點，已經(jīng)傷得不輕，躺在病床上了。

等后來互聯(lián)網(wǎng)起來了，大家慢慢知道，不是光靠練就能提升，不能早上就吃一碗米粉。營養(yǎng)不足，你再練也是透支。運動員的成長也有關鍵期，像小孩五歲前沒學會說話，可能一輩子都說不好；發(fā)育期沒吃夠能量，可能就達不到身體天賦的上限。

我自己是很多運動品牌的受益者。小時候看夢之隊、看喬丹，打 CUBA 時我還被 FILA 贊助過，切身感受到一個曾經(jīng)輝煌的意大利品牌在中國企業(yè)手中又被做了起來。那會兒我心中就種下一個想法，未來要做一個和食品相關的中國品牌。

大學畢業(yè)后，我放棄讀研，加入了一家很優(yōu)秀的企業(yè)，從零開始做食品。算起來，今年是入行的第 20 年。

這幾年，C 羅的營養(yǎng)餐盤、勒布朗一年一百萬美元采購食材、庫里的早餐俱樂部，都讓更多年輕人開始理解營養(yǎng)的作用。很多人也像我一樣成了父親，希望自己的孩子能在天賦允許的范圍內(nèi)，吃得更健康，長得更壯。

那我擅長的就是把健康的東西做好吃。中國的供應鏈這么強，但想走出去的食品品牌卻總卡在食品安全和健康認知上。我相信，中國風味加上現(xiàn)代營養(yǎng)理念，完全可以做出一道道好產(chǎn)品，讓我們的早餐餐桌更豐盛。

劉元：你兒子現(xiàn)在也是個很有說服力的小代言人了吧？平時一直在吃小黃象？

王毅：他現(xiàn)在已經(jīng) 1 米 98，我都要抬頭看他了。他現(xiàn)在對吃的可講究了。每天的飲食搭配講究膳食纖維、蛋白質(zhì)、快碳慢碳組合，還會吃深海魚補脂肪，盡量每天吃幾種顏色、每周不重樣。尤其練累了，他更覺得好像得吃點才對。

王毅與正追逐籃球夢想的兒子

劉元：小孩長高了不少，小黃象也成長了許多。小黃象最近怎么樣？五周年也是個喜報時刻？

王毅：感謝真格和團隊的支持。我們現(xiàn)在絕大多數(shù)品類是第一。比如我們的黃油手抓餅，線上每賣出 10 張，就有 4 張是小黃象。

手抓餅別人賣一塊，我們賣三塊。我當時說我們是極致性價比品牌，你還問我怎么好意思這么說。我說原料成本在那兒，講得明白。

今年我們每個季度基本都能為國家納稅超千萬，全年來看有望超過 5000 萬。一個從 PPT 起家的公司，如今安排幾百人就業(yè)、服務三四百萬個家庭，還能為國家創(chuàng)稅。

我們從 2021 年上線以來，年均增速保持在 200%-300%，今年也不例外?，F(xiàn)在我們比去年同期增長仍接近 300%。目標是今年做到十幾億 GMV，服務 600 萬個家庭，朝著服務一億家庭的目標繼續(xù)前進。

不再堆疊 SKU
小黃象以「場景思維」重塑早餐品類

劉元：小黃象從第一天起就專注做早餐。最早從麥片入手，后來你們也做到麥片類第一。小黃象是如何一步步在類目探索上走到今天的嗎？

王毅：我始終相信，所謂「類目」是線下超市幾十年來的貨架邏輯，在大家腦子里形成的分類方式。無論是投資人、行業(yè)從業(yè)者，甚至消費者，檢索商品時常常不自覺地沿用「米面糧油區(qū)」「生鮮區(qū)」這類思維。

劉元：這是一個過時的邏輯？

王毅：小黃象不是這么看問題的。當用戶物質(zhì)極大豐富，購物變得越來越方便，思維方式就會從「類目思維」轉(zhuǎn)向「場景思維」。人們不再是跟著貨架走，而是根據(jù)自己的需求主動搜索。而互聯(lián)網(wǎng)，本質(zhì)上也是基于搜索建立起來的。

所以我們在內(nèi)部做產(chǎn)品擴展時，從不被類目的邊界限制。比如別人問我們：麥片都做第一了，怎么又去做冷凍品？其實邏輯很清楚，我們始終是在解決「早餐」這個場景下的需求。

早餐的本質(zhì)是時間緊、任務重。對很多家長來說，還有一個潛臺詞是「不重樣」。孩子很容易吃膩，大人其實也一樣。

當然大人能將就，但孩子不行。他不好吃，他就不吃。但不吃又會帶來一個問題，上學那四個小時的營養(yǎng)和能量哪里來？

劉元：那為什么在那么多早餐選擇中，最后手抓餅爆了？

王毅：你現(xiàn)在看我們季度報表，會發(fā)現(xiàn)雞排也在前列，每個季度都有新品。也有很多人問我：你們?yōu)槭裁醋鲆粋€品就是爆品？背后有什么邏輯？

我想大家說「爆品」的第一反應，可能是 GMV 高，市占率大。但這些都是因為我們已經(jīng)積累了大量忠實用戶。比如手抓餅的用戶，其實是那些吃麥片吃膩了的。他們需要一個「能包東西」的載體，讓孩子在路上也能拿著吃。

我們一開始就想做包裹，比如包蔬菜。但問題是我們現(xiàn)在的履約能力、品牌、冷鏈還做不到，所以暫時擱置。但我們知道，家長確實希望早餐里有新鮮蔬菜、優(yōu)質(zhì)蛋白，而這些也確實需要「包」起來吃。

那什么東西能包？墨西哥有 Taco，意大利有 Piadina，中國有大餅。大餅卷萬物。

我們最后就決定做手抓餅，但要解決三個問題：好吃、安全、健康。

第一是好吃?，F(xiàn)在很多餅為了降成本，會用劣質(zhì)油。但家長其實很在意油脂，我們就主打「零反式脂肪酸」。不是說孩子一點反式脂肪酸都不能碰，但我們要告訴家長，我們沒用回鍋油，油脂選的是最好的。

我們用的是黃油。奶制品本身就是中國人攝入不足的營養(yǎng)來源，而且很多人乳糖不耐受，用牛奶還不合適。但黃油能補充其中的脂溶性營養(yǎng)，比如維生素 D。而中國孩子曬太陽的時間又少，經(jīng)常被關在教室里，所以這些補充就更重要了。

這其實是一個中西結(jié)合的產(chǎn)品。我們用南半球的新西蘭黃油，加上北半球的小麥，做成一款好吃、安全的手抓餅。那時用戶已經(jīng)對我們有信任了，麥片積累的一部分人也遷移過來。再加上正好有一些市場上的油脂安全事件，反倒助攻了我們。

劉元：產(chǎn)品靈感都來自哪里？是不是你在世界各地旅行、學習時也有不少啟發(fā)？

王毅：每一個產(chǎn)品背后都有故事。比如我們推出黑青稞手抓餅，這個想法是來源于我看英吉利海峽橫渡比賽時的一個細節(jié)。運動員在面對寒冷、湍急水流的挑戰(zhàn)中，需要在幾小時內(nèi)既能抵御低溫，又能持續(xù)供能，同時還不能吃太多。

這和中國孩子早晨的需求很像：剛睡醒就要應對四五個小時的高強度腦力活動，還得跑圈。吃得太多不舒服，吃得太少又撐不住。那什么能做到？橫渡選手們就是吃黑青稞加黃油。

劉元：你們一直重視原料品質(zhì)，但好吃與健康常常是對立的。你們?nèi)绾巫龅絻烧呒娴茫?/p>

王毅：健康和好吃并不沖突。只是以前健康食品往往是被西方運動飲食那套定義的。比如沙拉不好吃，那它可能是沒遇到中國好吃的涼拌醬。遇上咱中國人擅長的調(diào)味和烹飪，小紅書上那些白人飯也可以很好吃。

劉元：有沒有正在研究或即將推出的新品類？

王毅：有，我們剛剛上線了一款小籠包，用的是我們?nèi)虆⑴c養(yǎng)殖的黑豬肉，無抗生素。這種蒸點在時間和工藝上的穩(wěn)定性很強，我們會再出。

然后是粥?，F(xiàn)在很多人還是熬白粥，但白粥的升糖指數(shù)其實非常高，甚至比喝白糖水還快。但雜糧粥在家做起來又太麻煩。所以像我們之前的貝貝南瓜粥就很受歡迎。只是我們研發(fā)產(chǎn)能有限，它的兄弟姐妹還沒來得及做。

其實中國、全球都有很多好食材，都可以沿著低 GI、穩(wěn)血糖、營養(yǎng)豐富的方向去做。

我們之前還聊到奶酪。當時做黃油手抓餅的產(chǎn)品經(jīng)理就是做奶酪產(chǎn)品的同事。雖然最后奶酪項目沒做成，但也讓我們意識到：如果沒有終局能力，很難快速切入到一個成熟、頭部競爭積累的賽道。

劉元：這幾年大家都在說消費降級，怎么把東西做得更便宜。但你卻走另一條路：把原本很便宜的東西，做到更好。

王毅：我們有個內(nèi)部不成文的共識，就是產(chǎn)品要做的值得給自己孩子吃。不要拿國標、拿世界標準來說，而是你愿不愿意讓自己孩子吃這個產(chǎn)品。我們員工的小朋友都在吃，有的還做我們的模特。

劉元：孩子們最喜歡的產(chǎn)品是什么？

王毅：孩子們對我們的產(chǎn)品都很熟悉。手抓餅對他們來說像個「食材底座」，他們會自己搭配點雞排、蛋什么的，很有創(chuàng)造力。

我們之前做的烤腸也特別受歡迎，但因為當時那批豬肉無法做到全程無抗，我們就主動停掉了。哪怕那條產(chǎn)品線一個月能帶來幾百萬 GMV，也有利潤，但我們覺得不夠安全，不愿意給自己孩子吃。等將來把無抗豬肉的供應鏈做好，我們再把它端上來。消費品的好處就是只要產(chǎn)品在迭代，你不急于在第一天就怎么樣。

劉元：我們第一次見面，你就講過小黃象這個名字的由來。那時你說「小」代表孩子，「黃」是國民感，「象」是健康強壯、溫和的象征。

王毅：我們起這個名字，第一步當然是考慮怎么讓一個品牌活下來。人腦對動物的記憶是最強的，而「象」是一個動物，還是吉祥的動物。我們是做中國家庭的食品，有一個吉祥的意象本身就很好。

顏色上，紅黃藍是人最容易記住的顏色。我們是黃種人，「黃」這個記憶點非常穩(wěn)。而「小」是告訴大家，我們是做孩子的食品。對傳播效率和品牌識別來說，這種組合讓用戶不費腦子就能記住。大家生活已經(jīng)很辛苦了，記住一個健康品牌就不要再耗費他們的心力了。

當然這里面也有我一點私心。我們吃的是黃土地上種出來的食物，我是河南人，河南簡稱「豫」，字里就有一個「我」和一頭大象。而且大象也代表我們希望孩子長成的樣子：強壯、溫和、有力量、不輕易欺負別人但也不輕易被欺負。

還有一個靈感，其實來自于商代的婦好墓。婦好是一位征戰(zhàn)到波斯的女將軍，她傳令天下的印章就是一枚小黃象。

因為相信，所以看見：

五年品牌創(chuàng)業(yè)帶來的改變

劉元：其實你創(chuàng)業(yè)遠不止五年，只是做品牌這五年而已。在這之前也已經(jīng)創(chuàng)業(yè)很多年了。作為創(chuàng)始人，這幾年最大的變化是什么？

王毅：這五年讓我更感恩。以前性子急，現(xiàn)在學會了更平和地看問題。也因為創(chuàng)業(yè)，和孩子有了更多能聊的話題。

但做品牌和以前完全不同。以前做的是 B 端，核心是供應鏈，只要客戶滿意就能有收入。中國人本來就擅長這一套，比如很多全球芯片巨頭的 CEO 現(xiàn)在都是華人，這不是巧合。但做 C 端品牌，你要建立用戶心智，這比搞定 B 端難太多了。

你得讓用戶理解「什么是健康早餐」，愿意試、愿意復購，同時又要把供應鏈同步搭起來。從養(yǎng)雞、中央廚房、面點工廠，到渠道建設、團隊搭建、品牌表達，每一步都不輕松。

過去這五年，我才真正體會到「創(chuàng)業(yè)」這兩個字的分量。說實話，之前十幾年，不過是開工廠、做點生意而已。

劉元：我們剛認識時，雖然你是第一次做品牌，但之前已經(jīng)為很多國際大牌服務了。很多是歷史悠久、對品質(zhì)極其嚴苛的品牌。雖然你們是做 B 端服務，幫他們把控食品安全和質(zhì)量，但其實已經(jīng)在對標最高標準了。

王毅：是的。那時候我就已經(jīng)有很多產(chǎn)品想法，也想和這些國際品牌溝通，但跨文化交流確實不容易。

劉元：有什么印象深的例子嗎？

王毅：比如我們曾給一個國際品牌供應糖霜。我反復和他們的研發(fā)團隊解釋，中國人對甜的接受度很低，「微甜」就夠了。但最后產(chǎn)品還是很齁。這也能解釋，為什么后來有韓國品牌主打無糖、不傷牙的口香糖，在中國賣得很好。這類例子很多。

我一直覺得，未來在食材選擇和創(chuàng)新上，有新品牌的機會。國際品牌體系成熟，但創(chuàng)新空間有限。我們有機會用新的思路做一些突破。

劉元：開始做自己的品牌后，有沒有遇到以前從沒遇到過的難題？

王毅：挑戰(zhàn)很多。以前服務大品牌，他們有錢，賬期可以貼現(xiàn)，風險低。但自己做品牌，很多事要自己扛。

有段時間，我們拿到了部分投資，但剩下的沒到賬，現(xiàn)金流非常緊張。最后是團隊自己湊錢建了長沙工廠。所以長沙工廠開業(yè)那天，你特地飛過來，我們真的很感激。

產(chǎn)品出來不到三年，我們就有了自己的工廠，而且一上線就滿產(chǎn)，從 4 條線擴到 6 條線，三班倒?jié)M負荷運轉(zhuǎn)，很不容易。

劉元：你剛才提到，運營的復雜度只會越來越高。但對你來說，應該更順手一些，畢竟你之前管了十幾年工廠，流程和細節(jié)都很熟悉了吧？

王毅：對，越是自動化，越能看出「人」的價值。尤其是好味道，再智能的機器也判斷不了口感和氣味。這種人控制的部分不能省。

中國有很多優(yōu)秀的食品企業(yè)，有產(chǎn)能、能代工、能出口，但不擅長做品牌。我們希望跟這些企業(yè)合作，比如合資，由小黃象控股。他們團隊穩(wěn)定，熟練工多，管理成熟，我們補上品牌、產(chǎn)品創(chuàng)新和銷售，解決他們「不敢用好原料、怕賣不掉」的問題。

劉元：有沒有哪些非共識的決策？比如是否自建工廠，有些人可能覺得太重了，但也有人認為這是建立壁壘的關鍵。

王毅：建工廠絕對是一個重要決策。那會兒市場遇冷、資本退潮，但我們還是決定要建，而且是靠團隊自己出錢建的。

我們一直相信：相信而看見。

那時也遇到過被挖人、團隊成員出去單干的情況。但我始終覺得，組織的成長最重要。沒有一個健康的組織和文化，就不可能持續(xù)產(chǎn)出好產(chǎn)品。建廠就是又一次組織凝聚的過程。

我自己當然沒猶豫，一直有信心。你知道，創(chuàng)業(yè)者都有點盲目樂觀，不然也不會干這么「傻」的事。但讓我感動的是，團隊也有這種信念，一起扛了下來。

另一個非共識決策是贊助青少年運動隊，而不是投明星直播。很多人不理解，覺得既然有錢，為什么不做大曝光？但我們堅持不做。我們一直贊助的是青少年籃球隊、冰球隊這樣的項目。

劉元：贊助運動員像是介于商業(yè)贊助和公益之間的選擇，很特別。

王毅：對，我們一直有一種團隊運動的文化，也相信運動對孩子的長期健康價值。

而且我們希望言行一致，倡導健康飲食、健康運動的生活方式。用戶希望看到孩子們陽光、健康，而吃得好就是基礎。

比如我們贊助的青少年冰球隊，成績很不錯。冰球?qū)剐詮?、團隊配合度高，大眾印象里黃種人不擅長這些。但這些孩子打得非常好，訓練也很扎實。

我們不能每次國足輸球才說「14 億人挑不出 11 個」。應該從小開始支持、鼓勵、投入。我們只是做了自己力所能及的一部分。

劉元：剛才提到團隊也值得聊一聊。你們從零開始，走到今天，這幫人是怎么聚在一起的？很多團隊成員是你多年的朋友，甚至還常住在你家里。

王毅：創(chuàng)業(yè)很難，我最感謝的是我的家人和合伙人的家人。想做一個全球化品牌，挑戰(zhàn)很大。

當時我們很多人直接搬去了美國。我記得肖昕剛到美國時就住在我家。不久后疫情爆發(fā)，大家被困在一起，每天討論產(chǎn)品和方向。很難想象，一群三四十歲的男人為了做點事還像擠在學生宿舍一樣生活。

但我們這幫人真的很靠譜。像我們的首席品牌官劉群，之前靠公眾號做到頭部，也給頂級地產(chǎn)和乳品品牌做過案子，現(xiàn)在還住我家。

大家彼此信任。早期招人其實挺難，品牌沒名氣，很多優(yōu)秀的人根本不看我們。但我們盡了全力，托朋友、找前輩，把自己幾十年的人情刷了一遍，就為找到幾個愿意相信、愿意一起做事的人。

創(chuàng)業(yè)是一次人生人脈的總爆發(fā)。

走出國門，小黃象如何在美國落地建廠？

劉元：聽說你已經(jīng)在美國準備建小黃象的工廠了。最近確實看到不少品牌在出海，大家都在嘗試。但像你們這樣直接在美國建廠的，好像還不多。你是怎么考慮的？

王毅：在美國這一個多月，我對全球供應鏈、美國消費市場和出海機會有了新的理解。

中國消費市場在變大。但如果脫離全球供應鏈，想把供應鏈完整地搬到美國，幾乎不現(xiàn)實。我們都知道伯克希爾 · 哈撒韋一開始就是個紡織企業(yè)，但你現(xiàn)在難道還能讓它再回去紡織嗎？

我剛到美國就發(fā)現(xiàn)通脹很明顯，很多地方是供應不足，但消費力依然強勁。美國應該專注做自己擅長的，比如體育、文化這些軟實力。NBA 轉(zhuǎn)播權(quán)在中國照樣很值錢。美國 GDP 有 80% 來自第三產(chǎn)業(yè)，農(nóng)業(yè)和制造業(yè)占比并不高。但它對創(chuàng)新的包容性，對各種文化的接納，讓它成為一個每個細分市場都是大市場的國家。

來美國，我不用教育市場。他們有一套健康理念，甚至愿意為像 Whole Foods 的有機產(chǎn)品付多 40% 的價錢。那對品牌方的要求其實就只有一個：穩(wěn)定供貨。

這正好是我過去做代工時的經(jīng)驗。我們給雀巢、瑪氏、肯德基、麥當勞這些大品牌供貨，最重要的就是穩(wěn)定。所以我來聊北美供應鏈的時候，他們第一個問題就是這個。

劉元：像中國這么發(fā)達的供應鏈系統(tǒng)，很多本土品牌當年也沒有選擇出海，特別是做食品這種本地化很強的品類。你覺得原因是什么？

王毅：一號位不來，如果只派職業(yè)經(jīng)理人出海，很多時候是做不成的。

日韓的做法不同，他們進美國市場的時候，通常都是創(chuàng)始人親自來。一號位得先有重新創(chuàng)業(yè)的心態(tài)。出海還會遇到法律的坑、用人的坑、生產(chǎn)的坑，坑坑你都必須自己踩過，也要能從坑里盡快爬出來。

一個品牌出海其實是一個文化的出海。中國的飲食文化骨子里是有全球接受度的，但消費者往往對食品安全打個問號。所以我們本著遠高于美國檢測標準的產(chǎn)品品質(zhì)來做。只有這樣，品牌才有機會真正出海。

劉元：而且你們在海外賣的產(chǎn)品也會不太一樣，對吧？

王毅：會微調(diào)，每款產(chǎn)品都會調(diào)整口味，但我們的產(chǎn)品創(chuàng)新能力本來就是優(yōu)勢。美國市場做得好，也能反哺中國市場。比如說現(xiàn)在奶酪、黃油在國內(nèi)都漲價了，連麥當勞都改用植物油了。

想做一個真正偉大的消費品品牌就繞不開全球化。不管是寶潔、雀巢、可口可樂，全都全球化運作。那只是時間早晚的問題。

今天我們正好看到了一個機會，就是美國短期內(nèi)供給不夠，但需求很穩(wěn)定。消費者已經(jīng)認同健康食品的理念，你只要把美味做出來，不用多解釋，就有市場。這邊驗證后也會讓更多中國消費者更相信小黃象。

寧在一思進，莫在一思停。

劉元：你剛也提到要做一個全球品牌。你對接下來的五年有什么想法？

王毅：下一個五年，我希望小黃象能成為一個真正的全球品牌。至少在北美有穩(wěn)定的市場，在日本等亞洲國家我們也在開拓。

王毅（右二）與團隊堅持每年前往東京參加 FOODEX JAPAN 日本國際食品飲料展學習

美國這邊的健康理念更新很快，反饋很及時，能幫助我們做出更好的產(chǎn)品，也能回饋中國市場。而中國飲食文化的味道是全球公認的好，我們也希望有更多企業(yè)走出去，把中國的味道帶向世界。

我們始終沒變的初心是用健康食品陪伴下一代的成長。未來五年，我們更希望有機會服務全球的孩子們。

劉元：你會去歐洲嗎？

王毅：會考慮。

劉元：以前大家說海外監(jiān)管嚴格，但你們一直很有底氣，對吧？因為質(zhì)量標準本來就做得遠高于要求。

王毅：對，我們本來就做得比標準高。所以監(jiān)管嚴格，對我們反而是件好事。它把很多沒準備好的對手擋在門外了。

劉元：在美國也是要建廠的嗎？

王毅：會的，也不排除收購當?shù)毓S。

劉元：那這次出海，會不會又是一輪本地化的挑戰(zhàn)？包括運營、團隊、產(chǎn)品，可能又得重新摸索一遍？

王毅：對，遲早都要經(jīng)歷這些。但如果現(xiàn)在是個好時機，我更愿意早點試、早點踩坑，畢竟早試錯一定比晚試錯好。

跟科技行業(yè)一樣，雖然我們做的是早餐，但對品質(zhì)的要求，我們給自己的標準遠高于各國監(jiān)管。大家在商言商反而能成為一種連接。理想狀態(tài)是變成奧林匹克，終止沖突。如果當年大明和后金能早一點開展貿(mào)易，也許后來的很多問題就不會發(fā)生了。

借鑒歷史兵法，打造高能量創(chuàng)業(yè)團隊

劉元：你一直挺喜歡從歷史里找靈感，對吧？我記得你說過，之前創(chuàng)業(yè)后休息了一段時間，那段時間花了不少時間讀書、讀歷史。

王毅：我是特別喜歡歷史。創(chuàng)業(yè)說到底是一場商戰(zhàn)，而商戰(zhàn)其實跟兵法很像。兵法很多講「求之于勢，不責于人」。

一旦重新入局，再看歷史時，就會覺得很多場景仿佛歷歷在目。他們當年是怎么搭建組織的？在困難的情況下，如何招募團隊、帶人打仗？很多事，如果不是親眼看到，你甚至不會相信。

比如有一年年會，我跟團隊舉了個例子：我們現(xiàn)在人不多，就像努爾哈赤起兵時，手里只有 13 副盔甲。要是有人告訴他，若干年后，四億人口的大明會成為他的領土，陰山會成為他境內(nèi)的風景區(qū)，宋朝都不敢碰的吐蕃和新疆會成為自己的疆域，誰會信？

很多組織的成敗，細節(jié)都寫在史書里。

劉元：所以是從歷史中找到了很多組織建設的幫助。

王毅：對，很多兵書上的思路，其實后來我也通過籃球來體會。比如在提拔人才的時候，是提拔能力最強、業(yè)務最猛的，還是管理能力最強的？籃球里有個「更衣室文化」，球隊老大不一定是得分王，而是最有領導力的那個人。

所以組織里的領導力本質(zhì)上是一種服務力，是靠成就他人來成就自己。小黃象的骨干成員可能也就六十來人，但他們是文化的火種，是未來組織的樣子。

等組織做大，很多企業(yè)家避免不了「熵增」現(xiàn)象，不是內(nèi)部培養(yǎng)，而是靠并購找人。美國很多大公司創(chuàng)新乏力，最后都是靠買外部團隊。

但我們就在內(nèi)部打造一種新的團隊運動文化，組織結(jié)構(gòu)很扁平，每個人的貢獻都被看見。試錯是被鼓勵的，像打仗一樣，「善戰(zhàn)者無赫赫之功」。我們每一場仗都是有準備的、有節(jié)奏的，是按孫子兵法的「算」來打的。所以每一次出新產(chǎn)品，我們都會推演、準備、組織內(nèi)部協(xié)同。

劉元：所以你從歷史、兵書、體育中都得到了很多創(chuàng)業(yè)靈感。

王毅：對，尤其在面對強勁對手的時候，那些思路特別管用。比如當對手給你骨干開三倍工資來挖人，怎么辦？當他們把你產(chǎn)品抄得一模一樣，價格更低、寧愿虧錢也要打你，怎么辦？當他們開始封你的退路，用各種方法圍堵你，怎么辦？這些在歷史上反復上演，只不過換了種方式而已。

劉元：有沒有特別推薦的歷史書，尤其是適合創(chuàng)業(yè)者的？

王毅：我挺推薦《隳三都》，講金朝的事。不光寫它的興衰，更寫了南北方、游牧和農(nóng)耕文化之間的融合與沖突。

組織怎么崩、又怎么在廢墟中復興，從女真到清朝，你能看到一個組織從低谷爬起來，再走向強盛。讀完會很有感觸。

劉元：你剛才一直在講組織。在招人這件事上，你特別看重什么？有沒有常問的問題？

王毅：我第一個就看他愛不愛從事團隊運動。籃球、足球、冰球都行。因為他們知道怎么為了贏，和不喜歡的人并肩作戰(zhàn)。這種人通常小我少，表達也更直接有效。

我也喜歡有競技精神的人，有好勝心，會不斷挑戰(zhàn)自己。

面試時我會問幾個問題：你見過最牛的人是誰？你父母對你最深的影響是什么？你原生家庭給了你哪些認知？以及你最驕傲的一件事是什么？我們團隊里每個人都要介紹一件讓自己自豪的事。我覺得每個人都有一面特別有張力，只要活出這份張力，工作就不只是謀生，而是能帶來樂趣。

工作在我們看來，是生活的延伸。像一場團隊游戲，一起打怪升級，一起摔倒和勝利，積小勝為大勝。

我特別在意一個人有沒有運動習慣、對人是否敏感、是否見過優(yōu)秀組織，還能講出這些文化哪里打動了他。如果他能抽離自己反思，那就非常好了。

劉元：你們公司運動員是不是特別多？

王毅：運動氛圍很濃。我們有個跑步群，卷得我都不敢進。就我這運動水平，進去估計天天交罰款。中午有健身課，晚上打籃球，基本每天大家都在一塊運動。

劉元：你兒子未來會不會真的成為很強的籃球選手？你現(xiàn)在還能教他嗎？

王毅：現(xiàn)在連陪都快陪不了了，他已經(jīng)開始哐哐扣我了。為了避免有一天被他當場隔扣，我現(xiàn)在索性就在旁邊看他打。

劉元：我覺得很有意思的一點是，你雖然一路創(chuàng)業(yè)挺辛苦，但家庭在你這始終很重要。不只是你自己的家庭，你也常聊到同事的家人。

王毅：我一直覺得人和人之間的差異其實挺大的，但我們從小接受的教育往往讓大家朝一個樣子去努力，好像都要照著一個模板來。但每個人內(nèi)心都不一樣，公司也是，好的公司不該都長成一個樣子。

有時候一講學標桿，大家就盯著某個大企業(yè)去學，結(jié)果全學成一個樣。但世界之所以有趣，是因為它有很多可能性。我們就是一群在乎小黃象的人。團隊里每年都會有好幾個孩子出生，大家都特別高興。這是一群真的重視家庭、有責任感的人。

我們內(nèi)部也常講，如果一個人連自己的家人都不關心，朋友也顧不上，那他要怎么心懷天下？這個邏輯我一直沒太想明白。但至少在我的理解里，能對家人負責、對朋友忠誠，這才是我們團隊最看重的。

我們也很強調(diào)「陪伴」這個詞。小孩的人生是他自己的。我們的愛是支持和托舉，而不是干涉。

創(chuàng)業(yè)是一場長跑，體力決定終局

劉元：對現(xiàn)在剛創(chuàng)業(yè)的年輕人，你有沒有想說的話？經(jīng)歷了很多次從 0 到 1，有哪些是真正踩過的坑、總結(jié)出來的經(jīng)驗？

王毅：現(xiàn)在很多創(chuàng)業(yè)者都很優(yōu)秀，輪到我向他們學習還差不多。不過真要說建議，我還是會從運動講起。我一直覺得，創(chuàng)業(yè)本質(zhì)上是場長跑，拼的是體力。大腦的反應、情緒的穩(wěn)定，其實都和身體狀態(tài)、新陳代謝掛鉤。

很多困頓，一場汗出來，你可能就不當回事了。很多問題看著也沒那么嚴重了。你得有一個強健的身體，才能持續(xù)清醒地思考，才能苦中作樂。像我這樣不是特別聰明的人，如果沒點體格，早就被淘汰了。

所以我常說：創(chuàng)業(yè)路上，堅持運動，才能走得遠。聰明再加上體力，一定能走得更穩(wěn)、更遠，成集大成者。而我呢，也想借著運動，多向他們學習。

劉元：你在這方面確實做得挺好，狀態(tài)跟五年前幾乎沒變。

王毅：如果真想把小黃象做成一個百年企業(yè)，那我自己得先做到長期主義。

幾年出國工作，飲食習慣、食材供應其實都不太一樣，說實話，很多東西還挺難吃的，哈哈。這反而讓我更有動力把小黃象做好，看能不能在異國也建立一個好團隊，同時和國內(nèi)形成互補，把 1+1 變成大于 2。

這事有點像籃球。場上永遠是五打五，NBA 轉(zhuǎn)會再多也是。真正決定勝負的，是隊里有沒有化學反應，有沒有冠軍氣質(zhì)。這些首先就要求我率先充滿激情，不斷奔跑。

劉元：你覺得真格的用戶體驗怎么樣？

王毅：我就說說我的個人體驗吧。我經(jīng)歷過新消費最熱的時候，也經(jīng)歷過最冷的時候。還遇到過投了你三周后就想撤資的投資人。各種狀況都見過。

但我一直覺得，有真格這樣的股東是幸運的。一方面是團隊真的聰明，經(jīng)常能從你沒想到的角度提問題，甚至提完你才意識到你有問題。這在公司順利的時候尤為重要，沒人提問，沒人挑戰(zhàn)你，你看不到盲區(qū)。而真格能讓你有機會從背后看自己，360 度地反思自己。

另一方面，到了寒冬，真格不會 push 你做一些變形的決策。他們尊重判斷，也知道創(chuàng)始人最稀缺的是時間和精力。很多干擾，其實是在浪費你構(gòu)建團隊、優(yōu)化供應鏈、尋找新機會的時間。真格這一點讓我特別安心。

劉元：最后一個問題。你從一開始就說要做早餐，那你心里最理想的早餐是怎樣的畫面？

王毅：一句話，最理想的早餐，就是和家人朋友們一起，吃一頓健康、安心的早餐，開啟新的一天。

視頻策劃｜Cindy & Xin

編輯｜Wendi