1991年底，46歲的珠海國企干部朱江洪臨危受命，接手了一家瀕臨倒閉的空調(diào)器廠。

經(jīng)過重組整頓，這家空調(diào)廠得以重新開張，并更名為“格力電器”。

此后兩年時(shí)間，朱江洪帶領(lǐng)格力通過對(duì)美國OAK等熱交換設(shè)備的引進(jìn)與投產(chǎn)，實(shí)現(xiàn)了空調(diào)器的十萬臺(tái)級(jí)的量產(chǎn)，并一舉成為全國工業(yè)的500強(qiáng)。

90年代的朱江洪一手抓生產(chǎn)，通過“零缺陷”工程和“六西格瑪管理法”消除了量產(chǎn)環(huán)節(jié)的產(chǎn)品質(zhì)量隱患；另一手抓技術(shù)，組織攻關(guān)小組完成了變頻、多聯(lián)等空調(diào)領(lǐng)域“卡脖子”技術(shù)的破冰。

用人管理上，朱江洪提拔了主管營銷的董明珠作為左膀右臂，并順利接班成為了今日格力電器的董事長(zhǎng)。

朱江洪2012年退休時(shí)，格力電器的總市值是680億，只有今天的三分之一。

若簡(jiǎn)單對(duì)比市值變化，格力今日的接近2000億市值中，有超過1200億是在董明珠任上取得的。

但更多熟知格力歷史的人明白，正是朱江洪早年的戰(zhàn)略決策與技術(shù)攻堅(jiān)，才讓后來的格力擁有坐上全球白電龍頭地位的機(jī)會(huì)。

朱江洪正是格力電器的種樹人。

但對(duì)于今日格力來說，更多人卻只知董明珠，卻不識(shí)朱江洪。

有時(shí)一家公司的成長(zhǎng)過程，往往不會(huì)以一條勻速曲線變化來呈現(xiàn)，許多早期管理者的貢獻(xiàn)，可能需要在更長(zhǎng)的未來才會(huì)釋放出能量。

在公募“老十家”之一的富國基金發(fā)展過程中，同樣有過這樣一位高管，雖然至今聲量有限，但在位期間帶給富國基金的深遠(yuǎn)影響至今不可磨滅。

他就是李建國，富國基金的首任總經(jīng)理。

回頭審視，李建國時(shí)期為富國基金的早期起步、選將用人、文化理念乃至后續(xù)業(yè)務(wù)擴(kuò)張奠定了長(zhǎng)久基石，但由于規(guī)模壓力而早早下課，這一階段對(duì)富國基金的深遠(yuǎn)貢獻(xiàn)也更容易被市場(chǎng)所遺忘。

20多年來，正是首任掌門李建國的埋種栽樹，加之接棒者竇玉明的澆灌開拓，和現(xiàn)任總經(jīng)理陳戈的穩(wěn)健守成，才讓富國基金成長(zhǎng)為如今上海灘的資管龍頭。

01

第十一場(chǎng)論壇

2023年5月19日，一場(chǎng)幾乎與中國基金行業(yè)等長(zhǎng)歷史的投資峰會(huì)在上海開幕。

這便是富國論壇。

作為已有20多年歷史的活動(dòng)，富國論壇已不止是一個(gè)行業(yè)性的投資分享平臺(tái)，更承載著富國基金如今以6000億非貨排名行業(yè)第4、上海第1的鐵王座光環(huán)。

盡管伴隨市場(chǎng)變化歷經(jīng)諸多起伏波折，但這場(chǎng)由公募管理人主辦的交流盛宴，卻近乎以每?jī)赡暌粚玫念l率得到保留，并成為富國基金乃至行業(yè)發(fā)展中的一條草灰蛇線。

鏡頭回到富國論壇首度開張的2002年，彼時(shí)的富國基金卻在投資管理上遭遇了不順。

由于對(duì)“6·24行情”的踏空，旗下4只封閉式基金在全市場(chǎng)的48只產(chǎn)品中排列倒數(shù)前5。

面對(duì)掉隊(duì)，富國開啟了框架性的休整與反思，但市場(chǎng)變化往往來得更快。

2006年至2007年的史詩級(jí)牛市中，起飛的權(quán)益帶來了更快的發(fā)展時(shí)機(jī)，雖然業(yè)績(jī)排名達(dá)至前列，但對(duì)規(guī)模的忽視，讓富國位次再度受累。

截至07年底，富國基金掉落至行業(yè)19位，非貨規(guī)模甚至已不到第一名華夏的四分之一。

唯規(guī)模論可能是一種偏執(zhí)，但完全無視規(guī)模同樣會(huì)讓一家機(jī)構(gòu)舉步維艱。

沒有足夠的規(guī)模支撐，必然會(huì)帶來更大的股東壓力，缺少足夠的管理費(fèi)收入，也難以吸引和挽留更多的優(yōu)秀人才長(zhǎng)久進(jìn)駐。

2008年初，上海金融工委開啟了那場(chǎng)迄今仍具標(biāo)志意義的CEO公開征募，也成為了后來華安、申萬菱信、金鷹等一眾機(jī)構(gòu)高管的全球海選的首次預(yù)演。

同樣是這一年，連續(xù)舉辦三屆的富國論壇遭遇了停辦。

全球海選之下，來自嘉實(shí)的副總經(jīng)理竇玉明在一眾競(jìng)爭(zhēng)者中脫穎而出。

新管理者就位后，一個(gè)跑馬圈地式的快速發(fā)展期開始了。

02

重返頭部

竇玉明時(shí)代的富國，開啟了人才、產(chǎn)品的雙維追趕。

一方面，這位被同行評(píng)價(jià)“有能力、有涵養(yǎng)、懂市場(chǎng)”的新任總經(jīng)理，憑借業(yè)內(nèi)號(hào)召力，很快招攬到了更多精兵強(qiáng)將。

量化業(yè)務(wù)上，從海外招募到有大摩、巴克萊經(jīng)歷的量化高手李笑薇，讓“富國滬深300增強(qiáng)”、“富國中證500指數(shù)增強(qiáng)”為代表一批增強(qiáng)指數(shù)產(chǎn)品紛紛破殼出土。

彼時(shí)的先發(fā)優(yōu)勢(shì)保持到了今日——截至2023年一季度末的Wind顯示，富國基金增強(qiáng)指數(shù)產(chǎn)品規(guī)模達(dá)274.3億元，居于行業(yè)之首。

市場(chǎng)團(tuán)隊(duì)上，從泰康保險(xiǎn)引入了頗具機(jī)構(gòu)經(jīng)驗(yàn)的銷售副總孟朝霞，讓2011年發(fā)行的富國天盈債基在短短3天內(nèi)獲得了80億元的資金認(rèn)購，刷新了當(dāng)年的單只募資紀(jì)錄。

另一方面，富國在已有“長(zhǎng)板”上也獲得了大力創(chuàng)新。

債基條線上，從2008年的首只封閉式債基“富國天豐”，到2010年的首只分級(jí)債基“富國匯利”、首只定位固收的QDII“富國全球債券”，再到2012年首批定開債基“富國強(qiáng)收益”、“富國強(qiáng)回報(bào)”，乃至2013年的首只浮動(dòng)費(fèi)率債基“富國目標(biāo)收益一年”，品類不斷豐富。

可貴的是，李建國時(shí)代已經(jīng)確立的“成長(zhǎng)風(fēng)格”價(jià)投體系，在這一時(shí)期得到了沉淀，讓陳戈、朱少醒領(lǐng)銜的投研梯隊(duì)在后來的權(quán)益高光期收獲了深度研究的果實(shí)。

竇玉明還延續(xù)了老富國時(shí)期的更多慣性。

例如中途剎車的富國論壇，在2009年獲得了重啟，這個(gè)每?jī)赡暌粚玫幕顒?dòng)也由此前的“偶數(shù)年”改為了“奇數(shù)年”，直至今日。

那時(shí)的富國，不但確立了“成長(zhǎng)、量化、債券”三駕馬車，非貨規(guī)模體也重回頭部序列。

2013年底，富國基金的非貨規(guī)模已經(jīng)升至行業(yè)第7。

值得注意的是，富國重回行業(yè)頭部時(shí)的非貨規(guī)模是667.5億元，僅比2007年多出30億元。

原因恰恰是2007年至2013年的漫長(zhǎng)熊市中，全行業(yè)發(fā)生了規(guī)模大退潮。

07年底的市場(chǎng)高位時(shí)，行業(yè)排名前10的機(jī)構(gòu)的平均規(guī)模高達(dá)1581億元，6年之后只有900億元，萎縮率超過40%；07年末，多達(dá)9家機(jī)構(gòu)非貨超過千億量級(jí)，而6年后這個(gè)數(shù)字只剩下了3家。

在富國身上，竇玉明實(shí)現(xiàn)的是一次彎道超車——不但沒有在逆水行舟縮水，反而憑借著逆周期的微弱增長(zhǎng)，提升了自身座次。

竇玉明離開后，接過舵盤的陳戈延續(xù)了一貫的擴(kuò)張節(jié)奏，把握了2015年、2020年的兩次牛市機(jī)會(huì)，率領(lǐng)富國基金站上新的高位。

然而，以上過程還不足以還原富國基金重返頭部的真正細(xì)節(jié)，溯源其養(yǎng)成至今的發(fā)展源力，仍然要回到更早之前尋找線索。

03

栽樹往事

相比于大刀闊斧的竇玉明、穩(wěn)健擴(kuò)張的陳戈，人們更容易遺忘15年前因排名掉隊(duì)而“下課”的李建國。

某種意義上，李建國階段為富國基金成長(zhǎng)至今的投研文化、治理環(huán)境奠定了基礎(chǔ)。

拆解富國基金的投研團(tuán)隊(duì)，許多核心成員正是在李建國時(shí)期引入、培養(yǎng)和提拔的。

最具代表性的高管，莫過于陳戈和朱少醒。

2000年加入富國的陳戈，曾先后擔(dān)任策劃部研究員、經(jīng)理、總經(jīng)理助理、權(quán)益投資部總經(jīng)理、副總經(jīng)理等職務(wù)。

2005年至2014年的9年時(shí)間里，陳戈管理的富國天益累計(jì)實(shí)現(xiàn)了總計(jì)357.5%、折合年化18.4%的回報(bào)率。

與陳戈同年加入富國的朱少醒，歷任產(chǎn)品開發(fā)主管、研究部總經(jīng)理、權(quán)益投資部總經(jīng)理、總助等職務(wù)。

自2005年管理富國天惠起，朱少醒在超過17年的時(shí)間里累計(jì)創(chuàng)造了1560.6%的總回報(bào)，折合年化回報(bào)17.4%。

作為業(yè)內(nèi)迄今任職單只產(chǎn)品年限最長(zhǎng)的主動(dòng)權(quán)益經(jīng)理，朱少醒通過高倉位、重選股、輕擇時(shí)、分散投資的醒目風(fēng)格，成為了行業(yè)中的絕對(duì)頂流。

陳戈、朱少醒的風(fēng)格形成，或與李建軍時(shí)期所主持的投資理念轉(zhuǎn)型不無關(guān)聯(lián)。

恰逢業(yè)績(jī)至暗時(shí)刻的2003年，李建國在投研團(tuán)隊(duì)的建議下，牽頭召開了決定富國基金投研命運(yùn)的“莫干山會(huì)議”。

這次會(huì)議，讓富國基金徹底舍棄了行業(yè)慣有的短炒模式，轉(zhuǎn)型確立了“研究為本，淡化選時(shí)，均衡配置，風(fēng)險(xiǎn)管理”的投研方法論，并在五年后進(jìn)化成為延續(xù)至今的十六字方針：

深入研究、自下而上

尊重個(gè)性、長(zhǎng)期回報(bào)

多年前確立的思路，或許早已注入了富國投研團(tuán)隊(duì)的知行基因。

其中的典型故事，莫過于陳戈早在2003年對(duì)貴州茅臺(tái)的價(jià)值發(fā)現(xiàn)，這份20年前撰寫的研究報(bào)告，至今被業(yè)界熟知，持倉組合中，貴州茅臺(tái)也一度成為長(zhǎng)期重倉股，陳戈說：

中間波動(dòng)無所謂，我們要賺企業(yè)成長(zhǎng)的錢

李建國時(shí)期引入、提名的公募干將，許多也成長(zhǎng)為行業(yè)的知名高管。

李建國離任前提名的運(yùn)營副總林志松，至今仍在富國擔(dān)任首席信息官；分管銷售的副總謝衛(wèi)，如今已是交銀施羅德的總裁；昔日的研究部主管張暉，則成為上海另一頭部匯添富的總經(jīng)理。

還有2003年加入富國的饒剛，在成為研究員短短5年后，就憑借出色表現(xiàn)晉升為富國的固收總經(jīng)理兼基金經(jīng)理。

2015年，離開富國的饒剛加入了東方紅資管并牽頭組建固收?qǐng)F(tuán)隊(duì)，后來跟隨陳光明創(chuàng)業(yè)，如今已是權(quán)益大廠睿遠(yuǎn)的總經(jīng)理。

商業(yè)模式上，投研文化的傳承讓基金公司更像是一種教學(xué)機(jī)構(gòu)，而富國公司治理、投研文化的形成，或與李建國自帶的學(xué)者氣質(zhì)不無關(guān)聯(lián)。

仿佛是一位“校長(zhǎng)”，李建國時(shí)期早年帶入富國的諸多骨干，如今已在行業(yè)各處散枝落葉。

那一時(shí)期，富國還成為業(yè)內(nèi)首家“吃螃蟹”引入外資股東的公募機(jī)構(gòu)；李建國對(duì)行業(yè)治理也保持著長(zhǎng)期且連貫的思考，這讓富國在行業(yè)初期避開了可能陷入的盲從。

世紀(jì)初的“基金黑幕”事件中，證監(jiān)會(huì)曾對(duì)10家公募機(jī)構(gòu)進(jìn)行檢查，其中多達(dá)8家存在過“異常交易操作”，僅有的2家獨(dú)苗，一家是洪磊執(zhí)掌的嘉實(shí)，另一家正是李建國治下的富國。

2005年至2007年的權(quán)益牛階段，富國沒有像其他對(duì)手一樣趁機(jī)做大，以至于李建國最終以下課告別。

然而拉長(zhǎng)周期審視，盡管沒享受到彼時(shí)市場(chǎng)行情帶來的規(guī)模紅利，但也免受了泡沫破滅期的代謝之苦，為繼任者竇玉明的輕裝上場(chǎng)掃清了障礙。

恰恰在這一時(shí)期，富國更多產(chǎn)品線開始嶄露頭角——在其他公募在權(quán)益戰(zhàn)場(chǎng)比武時(shí)，富國的一級(jí)債基“富國天利增長(zhǎng)”的三年總回報(bào)躋身類同類排名之首，為后來債券成為“三駕馬車”打好了前提。

04

繼承者們

如果說，李建國奠定了早年的治理與文化，竇玉明扣動(dòng)了產(chǎn)品與規(guī)模的扳機(jī)，那么陳戈時(shí)代的穩(wěn)健推進(jìn)，最終讓后來的富國基金平步青云。

然而在富國的重返頭部之路上，仍充滿著許多迷思。例如在明星經(jīng)理紛紛下海浪潮中，一個(gè)常被市場(chǎng)反復(fù)提及的拷問是：

朱少醒為何不奔私？

作為具有長(zhǎng)期超額回報(bào)的老將，朱少醒大于17年的單只產(chǎn)品管理時(shí)長(zhǎng)，已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)偏離了行業(yè)對(duì)于“優(yōu)秀基金經(jīng)理會(huì)大多轉(zhuǎn)私”的認(rèn)知慣性。

解開這個(gè)疑問，或許可以從富國另一名明星基金經(jīng)理的“歸去來”中找到答案。

2020年6月，富國旗下5只權(quán)益基金的投資經(jīng)理于洋離職奔私，成立了欽沐資產(chǎn)。

作為彼時(shí)人氣正盛的明星經(jīng)理，于洋旗下的富國新動(dòng)力、富國醫(yī)療保健5只產(chǎn)品合計(jì)規(guī)模達(dá)177.4億元，且多只產(chǎn)品在任職期排名同類首位。

奔私后的于洋將類公募的風(fēng)控模式帶入欽沐資產(chǎn)，例如單只股票上限不超過10%，單一行業(yè)配置也不會(huì)超過30%；于洋管理下的欽沐創(chuàng)新動(dòng)力還在2021年創(chuàng)下40%的絕對(duì)收益。

雖然擁有不錯(cuò)的業(yè)績(jī)，但到了當(dāng)年年底，于洋出人意料的選擇了退出。

離開私募時(shí)，于洋向持有人解釋了兩則理由：

一是簡(jiǎn)單持有核心資產(chǎn)策略已失效，未來難以獲得較好收益

二是創(chuàng)辦私募后，運(yùn)營等事務(wù)占據(jù)不少精力，無法專注于單純的投資

“私轉(zhuǎn)公”的于洋重回富國，并再度執(zhí)掌起此前的“富國新動(dòng)力”，業(yè)內(nèi)猜測(cè)其中原因之一，或許恰恰在于能夠滿足其“專注于單純投資”的內(nèi)在需要。

“專注”需要的是心無旁騖、純粹簡(jiǎn)單，是一種對(duì)投資的尊重和理解。

回看富國基金早期確立的十六字方針——“深入研究、自下而上、長(zhǎng)期回報(bào)”在阿爾法當(dāng)?shù)赖慕陙硪咽抢仙Ｕ劇?/p>

可當(dāng)中最容易被忽視的，反而是“尊重個(gè)性”。

陳戈卻曾直言不諱的指出：

‘尊重’文化，是引導(dǎo)富國正向循環(huán)發(fā)展的核心要素之一

面對(duì)不少優(yōu)秀者的“奔私”，市場(chǎng)更容易解讀為收入、激勵(lì)機(jī)制的不足，認(rèn)為“奔私”能夠賺取更高的業(yè)績(jī)獎(jiǎng)勵(lì)。

這固然成為一些下海理由，但也要看到，還有許多人的離場(chǎng)，源自于自身投資風(fēng)格在組織機(jī)器內(nèi)無法獲得尊重與理解。

向投資經(jīng)理兌現(xiàn)足額報(bào)酬固然非常重要，但給予他們充分的施展空間也同樣關(guān)鍵。

一些公募經(jīng)理的奔私，可能只是為了謀求一個(gè)認(rèn)知框架有效施展、考核機(jī)制更加純粹的投資環(huán)境，為了擺脫“官僚化”和“外行領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行”的精神內(nèi)耗。

但行業(yè)爭(zhēng)奪短期排名的甚囂塵上的風(fēng)氣下，以上問題又十分普遍，例如：

當(dāng)持倉組合偏離熱門股而排名末尾時(shí)，管理層有足夠的認(rèn)知與勇氣任由既定的投資理念持續(xù)落實(shí)而不發(fā)生漂移嗎？

當(dāng)某類業(yè)務(wù)因短期高回報(bào)而出現(xiàn)吸金效應(yīng)時(shí)，高管們能夠克服規(guī)模貪婪，并保持與持有人利益一致原則在產(chǎn)品新發(fā)上保持足夠?qū)徤鲉幔?/p>

我們總在熱衷探討如何讓基民擁有更多獲得感，但在此之前卻為何鮮有人探討如何讓基金經(jīng)理擁有獲得感，而非成為公司實(shí)現(xiàn)規(guī)模目標(biāo)路上的工具人？

對(duì)富國來說，或許正是多年沉淀的尊重文化，對(duì)焦慮風(fēng)氣構(gòu)成的有效制衡，足以讓朱少醒留任至今，讓于洋們?nèi)ザ鴱?fù)返，這如陳戈所言：

我們鼓勵(lì)經(jīng)理形成自己的個(gè)性與風(fēng)格，能夠長(zhǎng)期堅(jiān)持。

事實(shí)上，這一表達(dá)正是對(duì)李建國多年前思考的穿越時(shí)空式的呼應(yīng)。

2006年的第三屆富國論壇上，李建國在主題演講中提出如此暢想：

讓專業(yè)化的人才能夠期許自己未來價(jià)值的增值

今年4月，年滿60的李建國因年齡到站辭去海通證券的總助職務(wù)，正式宣告退休。

幸運(yùn)的是，10多年前埋種栽樹的那個(gè)設(shè)想，似乎已在富國基金的后來發(fā)展中生根發(fā)芽，得以應(yīng)驗(yàn)。

或許他已成為了富國基金的那位栽樹人。

當(dāng)然，未來的富國基金也并非全無遠(yuǎn)慮，尤其是在員工持股激勵(lì)等舉措尚未提上日程的今天。

延續(xù)文化需要努力，也需要運(yùn)氣，但摧毀往往只在頃刻之間，尤其是在一個(gè)代理成本高昂、激勵(lì)機(jī)制容易錯(cuò)位的行業(yè)里。

當(dāng)朱少醒們隨歲月老去，日后成長(zhǎng)的新秀們?nèi)绾谓舆^重任，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)和持有人步入下一個(gè)世代。

這是對(duì)公募機(jī)構(gòu)保持長(zhǎng)期治理能力的挑戰(zhàn)，更是對(duì)無法預(yù)知運(yùn)氣的一種恒久考驗(yàn)。

（完）